Mạng Việc Làm Thừa Thiên Huế - Tin Tức Tuyển Dụng Thừa Thiên Huế

Thứ Năm, 8 tháng 12, 2016

Chia sẻ với bạn về tập đoàn Đông Nam Á "càn quét" doanh nghiệp Việt

Năm 2008, Ayala thâm nhập thị trường Việt Nam với dự án giảm thất thoát nước vùng 1 của TP. HCM trị giá 44 triệu USD. Tháng 11/2011, liên danh Manila Water, Mitsubishi và CTCP Cơ điện lạnh REE đã đề xuất với Sawaco triển khai dự án tương tự tại các vùng 4, 5 và 6. Tháng 12/2011, Ayala mua lại 49% cổ phần CTCP BOO Nước Thủ Đức từ tay Công ty CP đầu tư hạ tầng kỹ thuật TP.HCM (CII) với giá 42,6 triệu USD.

Không chỉ các tập đoàn đến từ Mỹ hay châu Âu mà nhiều tập đoàn lớn trong khu vực Đông Nam Á đang thò bàn tay thâu tóm các DN Việt Nam. Nhiều cái tên mới lạ đang gây nên những cú sốc M&A ở Việt Nam.

SCG mua Prime Group với gần 5000 tỷ đồng

Prime Group là tập đoàn đầu tư đa ngành, đầu tư chủ yếu trên các lĩnh vực kinh doanh bất động sản, sản xuất vật liệu xây dựng nhất là gạch ốp lát. Prime Group hiện có công suất 75 triệu m2 gạch mỗi năm và chiếm 20% thị phần gạch trong nước.

Siam Cement Group (SCG) là một DN lớn nhất Thái Lan hoạt động tập trung vào 5 lĩnh vực chính là hóa dầu, giấy, xi măng, vật liệu xây dựng và phân phối.

Mới đây, SCG lại định giá Prime ở mức 280 triệu USD (khoảng 5,8 nghìn tỷ đồng). Mức giá này cao hơn nhiều so với giá trị thực của Prime Group. Được định giá cao, các cổ đông của Prime không ngần ngại bán cổ phần cho Prime, và kết quả là SCG mua lại 85% cổ phần của Prime Group với giá khoảng gần 5 nghìn tỷ đồng.

SCG đã mua lại 85% cổ phần của Prime Group với giá khoảng gần 5 nghìn tỷ đồng

SCG coi Việt Nam thị trường chiến lược và bắt đầu mở rộng hoạt động sang Việt Nam từ năm 1992 và hiện có 17 công ty với tổng giá trị tài sản hơn 370 triệu USD, doanh thu 300 triệu USD với hơn 2.300 nhân viên Việt Nam. Ngoài ra, SCG cũng đang tìm kiếm các cơ hội đầu tư khác ở Việt Nam như Tổ Hợp Hóa Dầu tại miền Nam Việt Nam.

Tại Việt Nam, SCG hiện đã đầu tư vào khá nhiều công ty như: Công ty sản xuất các sản phẩm và tổ hợp bê tông Việt Nam, Công ty Việt-Thái Plastchem, Công ty TPC Vina, Công ty Chemtech, Công ty Vật liệu nhựa Minh Thái, Công ty giấy Vina Kraft, Công ty New Asia Industries, Công ty cổ phần SX Bao bì Alcamax Packaging, Công ty CPAC Monier Vietnam, Công ty SCG Trading Việt Nam và Công ty Cổ phần Đầu tư và Công nghiệp Bửu Long, Công ty cổ phần nhựa Thiếu niên Tiền Phong và Công ty cổ phần nhựa Bình Minh.

NawaPlastic nắm Nhựa Bình Minh và Nhựa Tiền Phong

Giữa năm 2012, NawaPlastic, một doanh nghiệp liên quan tới SCG, cũng đã gom một lượng lớn cổ phần của Nhựa Bình Minh và Nhựa Tiền Phong.

Nhựa Bình Minh và Nhựa Tiền Phong là 2 doanh nghiệp nhựa xây dựng hàng đầu Việt Nam. Còn The Nawaplastic Industries (Saraburi) Co., Ltd thuộc tập đoàn Thai Plastic and Chemicals.

Công ty nhựa Thái Lan này đã mua vào hơn 9,82 triệu cổ phiếu NTP của Nhựa Tiền Phong và 5,85 triệu cổ phiếu BMP của Nhựa Bình Minh. Như vậy, hiện tại, Nawaplastic đang nắm giữ 16,7% cổ phần của Nhựa Bình Minh và 22,7% cổ phần của Nhựa Tiền Phong và trở thành cổ đông lớn của cả 2 doanh nghiệp sản xuất ống nhựa xây dựng hàng đầu trong nước.

Wilmar và thị trường dầu ăn Việt Nam

Simply là một trong những thương hiệu nổi tiếng của Calofic - doanh nghiệp chiếm trên 55% thị phần dầu ăn đóng chai tại VN

Wilmar là một trong những doanh nghiệp lớn nhất Singapore về vốn hóa thị trường và doanh thu đồng thời là một trong những doanh nghiệp lớn nhất châu Á trong lĩnh vực nông nghiệp. Hiện nay, Wilmmar là công ty lớn nhất thế giới về trồng, chế biến và kinh doanh dầu cọ với mạng lưới phân phối tại hơn 50 quốc gia. Tại Trung Quốc, Wilmar là nhà sản xuất dầu ăn đóng chai lớn nhất với khoảng 50% thị phần.

Wilmar nắm 68% cổ phần của Công ty Dầu thực vật Cái Lân (Calofic). Calofic chiếm khoảng trên 55% thị phần dầu ăn đóng chai. Các sản phẩm dầu ăn của Calofic nổi tiếng gồm gồm có Neptune, Simply, Meizan...

Năm 2011, Calofic đạt hơn 10.500 tỷ đồng doanh thu và 250 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế, bỏ xa doanh nghiệp có thị phần thứ 2 là Tường An với doanh thu và lợi nhuận năm ngoái là hơn 4.400 tỷ và 25 tỷ đồng.

Tại Việt Nam, Wilmar còn một công ty con khác là Công ty Wilmar Agro Việt Nam, trụ sở chính tại Cần Thơ với hoạt động chính là kinh doanh cám gạo và cám gạo giàu đạm với thương hiệu Cám Vàng, được cung cấp cho các đơn vị sản xuất thức ăn gia súc và thủy sản cả nước. Năm 2011, Wilmar Agro Vietnam đạt gần 1.000 tỷ doanh thu và 42 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế.

Ayala và kế hoạch thâu tóm ngành nước TP.HCM

Ayala là một trong những tập đoàn tư nhân lớn và giàu truyền thống nhất tại Philippines với tổng tài sản 8,5 tỉ USD, hoạt động trong các lĩnh vực bất động sản, cung cấp và phân phối nước sạch, tài chính ngân hàng và viễn thông.

Tháng 4/2012, TGĐ Manila Water là ông Gerardo C. Ablaza, Jr. đã được bầu vào HĐQT của CII. Tháng 5/2012, tập đoàn này đã mua 10% cổ phần CP của CII và Manila Water, một công ty con của Ayala đang là đối tác của CII và Công ty đầu tư tài chính nhà nước TP.HCM (HFIC) trong các dự án xây dựng nhà máy nước và mạng phân phối nước.

Maybank bước chân vào chứng khoán ngân hàng

Tháng 8/2012, Công ty Cổ phần Chứng khoán Kim Eng Việt Nam (KEVS) đổi tên thành Công ty Cổ phần Chứng khoán Maybank Kim Eng. Hiện tại Maybank Kim Eng Holding Singapore, công ty con của Maybank đang sở hữu 49% vốn tại Công ty chứng khoán Maybank Kim Eng Việt Nam, số cổ phần còn lại do 4 nhà đầu tư cá nhân trong nước nắm giữ. Tuy nhiên, đói tác nước ngoài đã bày tỏ tham vọng nắm 100% tại DN này để thành công ty chứng khoán ngoại đầu tiên trên thị trường Việt Nam.

Triển khai hoạt động tại Việt Nam từ năm 2008, Maybank Kim Eng là một trong số ít các công ty chứng khoán tại Việt Nam có lãi ngay trong năm đầu hoạt động chỉ từ dịch vụ môi giới chứng khoán. Hiện nay, Maybank Kim Eng là nhà môi giới lớn thứ 4 tại Việt Nam.

Ngoài chứng khoán, Maybank hiện đang có góp vốn với tỷ lệ tối đa lên tới 20% trong Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình.

Jollibee thống trị Highlands Coffee và phở 24

Thông tin Highlands Coffee mua 100% cổ phần của Phở 24 vào đầu năm 2012 cũng khiến không ít người ngạc nhiên. Phở 24 là một trong những mô hình franchise thành công tại Việt Nam.

Phở 24 - một trong những mô hình franchise thành công tại Việt Nam nay đã hoàn toàn thuộc DN ngoại

Highlands Coffee, sau khi sở hữu 100% cổ phần thương hiệu "Phở 24", ngay lập tức đã bán 50% cổ phần cho Jollibee (Philippines). Giao dịch có giá trị 25 triệu USD thông qua Jollibee Worldwide - thành viên Tập đoàn Jollibee. Có thông tin cho rằng, việc mua lại Phở 24 chỉ là bước đầu của lộ trình thâu tóm toàn bộ Highlands lẫn Phở 24 của Jollibee để tham gia lâu dài ở Việt Nam. Nếu Jollibee (Philippines) khai thác thương hiệu Phở 24 qua Highlands Coffee cho toàn bộ chuỗi bán lẻ của họ, dòng tiền tương lai có thể rất lớn.

Cùng bạn tìm hiểu về các "Bí kíp" thắng kiện của Vinamit: Bơi ngược dòng

“Đưa hàng vào siêu thị, đầu tư vào quảng bá thương hiệu, tự động mở cửa hàng trên mạng, hình thành chương trình nhận diện thương hiệu, nói cách khác là phải đặt chân thực sự vào thị trường đó… ”, ông Viên chia sẻ và cho rằng, Trung Nguyên thất bại chính là vì chỉ có 1 thương hiệu, nên khi đi chính ngạch lại không chống được biên mậu.

Tòa án Thương mại Bắc Kinh (Trung Quốc) đã chính thức tuyên thu hồi thương hiệu “Đức Thành” của ông Xie Hong Yi trả về cho Công ty cổ phần Vinamit (Việt Nam). Đây là thành quả của hành trình kiện tụng qua 3 phiên tòa, kéo dài ròng rã 4 năm trời của Vinamit…

>> Vinamit thắng kiện tranh chấp thương hiệu tại Trung Quốc

Nhọc nhằn đòi thương hiệu

Tiếp khách tại văn phòng nhỏ gần trung tâm TP.HCM, khuôn mặt của ông Nguyễn Lâm Viên, Chủ tịch HĐQT, kiêm Tổng giám đốc Vinamit vẫn chưa hết mệt mỏi sau những cuộc đấu trí trên đất người, nhưng ánh mắt thì ngời ngời hy vọng.

Chiến thắng của Vinamit tại thị trường Trung Quốc không chỉ là một nước cờ chốt, phân định trái - phải rạch ròi, mà quan trọng hơn, theo ông Viên, 10 thương hiệu thực phẩm, cà phê và trái cây sấy mà Vinamit đang sở hữu như V Coffee, Jack, Đức Thành, Regina, Vinatural… sẽ được tiếp sức để phát triển mạnh mẽ.

Ông Viên kể, vào năm 1997, sau khi gây dựng Vinamit nên hình, nên dạng và có chỗ đứng ở thị trường nội địa, ông đưa Vinamit sang thị trường Trung Quốc.

Lúc đó, đường biên mậu ở các cửa khẩu như Lào Cai, Móng Cái… và bàn tay của các nhà buôn là con đường chính đưa Vinamit ra ngoài biên giới Việt Nam.

“Tôi là người phòng xa. Năm 1993, tôi đã đăng ký bảo hộ độc quyền thương hiệu Vinamit ở Việt Nam. Khi bắt đầu bước chân sang thị trường Trung Quốc, tôi chủ động đăng ký thương hiệu Vinamit, nhưng cuối cùng vẫn bị “dính đòn”.

Đơn giản là, vì Vinamit là tên Việt Nam, trong khi luật pháp của Trung Quốc yêu cầu các sản phẩm phải có tên bản địa bên cạnh tên gốc. Khi tôi sực nhớ ra cần phải đăng ký bảo hộ độc quyền thương hiệu của mình với tên bản địa cho sản phẩm thì mới biết đã có người khác đăng ký”, ông kể lại những ngày đầu phát hiện thương hiệu Đức Thành, vốn là thương hiệu phổ biến tại Trung Quốc của Công ty Vinamit, bị người khác nẫng tay trên.

Lúc đó, ông Viên không biết rằng, chính đối tác phân phối của mình là người đã đi đăng ký bảo hộ quyền sở hữu hầu hết các thương hiệu Việt Nam, trong đó có thương hiệu Đức Thành, tại thị trường Trung Quốc. Họ làm vậy để tìm cách bán lại với giá rất cao hoặc sản xuất hàng giả thương hiệu Việt Nam.

Mọi việc bắt đầu vào năm 2007, khi ông Viên thấy một văn bằng đăng ký thương hiệu Đức Thành, nhưng do người khác sở hữu. Nếu không chiến đấu giành lại thương hiệu, Vinamit sẽ phải đối đầu với nguy cơ sản phẩm bị đánh bật khỏi siêu thị, thậm chí, lãnh đạo của Vinamit có nguy cơ ngồi tù, nếu người sở hữu kia khởi kiện với cơ quan chức năng Trung Quốc. Theo luật pháp Trung Quốc, tội làm giả thương hiệu có thể sẽ bị ngồi tù 5 năm.

Chỉ hai năm sau, năm 2009, điều mà ông Viên lo lắng đã hiển hiện. Vinamit hầu như không kiểm soát được thị trường đầy tiềm năng này và đối mặt với nguy cơ mất trắng.

“Không thể chậm trễ hơn, năm 2010, chúng tôi quyết định xác lập chiến lược kinh doanh lâu dài tại thị trường Trung Quốc bằng việc chính thức thành lập công ty tại Quảng Châu (Trung Quốc), xây dựng các văn phòng đại diện chính thức tại Nam Ninh, Bắc Kinh và Thượng Hải.

Việc trực tiếp bán sản phẩm nhập chính ngạch cho các hệ thống siêu thị lớn nhất tại Trung Quốc như Wal-mart, Carre Four hoặc Lotus sẽ làm gia tăng mạnh mẽ sức mạnh của không chỉ của Vinamit, mà còn cả hàng hóa và thương hiệu Việt Nam”, ông Viên nói.

Tuy nhiên, chính từ quyết định này của ông Viên, mâu thuẫn với đối tác truyền thống biên mậu “bùng nổ” và âm mưu muốn thôn tính, nắm giữ độc quyền tại thị trường Trung Quốc của họ chính thức bộc lộ bằng cách công bố thương hiệu Đức Thành là của họ, không phải của Vinamit, đánh bật Vinamit khỏi cả hệ thống siêu thị, lẫn chợ truyền thống.

“Chúng tôi phải lựa chọn. Thứ nhất là ngồi vào đàm phán để thương thảo. Với giải pháp này, tôi biết chắc là không khả thi, khi đối tác lộ rõ thâm ý không muốn cuộc chơi sòng phẳng. Thứ hai là khởi kiện. Và tôi quyết định phải theo đến cùng”, ông Viên nhớ lại.

Trong quyết định của Tòa án Nhân dân cấp trung thứ 1 Thành phố Bắc Kinh có đoạn: “Ông Xie Hong Yi - một thương nhân Trung Quốc - có lẽ biết được Công ty Vinamit đã có thương hiệu nổi tiếng và đã giành đăng ký trước, tạo nên hành vi bất chính là tranh giành đăng ký thương hiệu, điều này đã vi phạm điều thứ 31 trong Luật Thương hiệu, theo quy định phải thu hồi lại thương hiệu trên”.

Kết quả tuyên án này đã chính thức được phán quyết duy trì tại phiên toà lần thứ 3 diễn ra vào ngày 25/12/2012.

“Bí kíp” bơi ngược dòng

Lúc này, Vinamit đã an tâm bước đầu với thương hiệu Đức Thành tại thị trường Trung Quốc. Gọi là bước đầu, bởi 10 thương hiệu, nhãn hiệu mà Vinamit đang sở hữu cũng không phải đã an toàn trước rất nhiều sự cạnh tranh không sòng phẳng.

Nhất là khi hầu hết con đường mà sản phẩm Việt Nam chọn để tiếp cận thị trường rộng lớn Trung Quốc lại chủ yếu bắt đầu từ đường tiểu ngạch.

Hiện nay, người tiêu dùng Trung Quốc có xu hướng chuộng đồ ngoại, đặc biệt là nông sản và thực phẩm của Việt Nam. Do vậy, việc sẽ có nhiều thương hiệu Việt bị đăng ký, chiếm giữ tại Trung Quốc là điều dễ hiểu. Vấn đề là ta có đủ can đảm để đòi lại cho mình hay không?

Nhìn lại chặng đường dài của Vinamit, ông Viên đã ví cách đi chính ngạch và việc đòi lại thương hiệu của doanh nghiệp Việt khó như bơi ngược dòng.

“Triết lý thoát hiểm của tôi là, khi bắt buộc phải bơi qua sông có dòng nước ngược, cách duy nhất là mượn lực của dòng nước để qua sông, có thể bơi xéo qua dòng, đích sẽ xa hơn bơi thẳng, nhưng quan trọng là an toàn”, ông nói.

Muốn bảo vệ thương hiệu thì yêu cầu đầu tiên là hàng phải đi chính ngạch (bình quân chi phí chính ngạch sẽ cao hơn biên mậu 20%). Bài học để cân bằng chính ngạch với biên mậu của Vinamit là nâng giá biên mậu lên và đưa thương hiệu cấp thấp theo thị trường này.

Doanh nghiệp tập trung đưa thương hiệu mạnh, bảo đảm hàng chính ngạch chất lượng cao hơn hẳn, có chế độ giá để giúp các nhà phân phối có được lợi nhuận phù hợp yêu cầu đề ra.

“Vinamit thành lập văn phòng chính tại Quảng Châu, tổ chức chăm sóc và giới thiệu tên văn phòng trên sản phẩm chính ngạch. Còn hàng tiểu ngạch thì giao cho một văn phòng của đối tác và trên sản phẩm cũng để tên của đối tác này. Khi đó, người tiêu dùng sẽ có thể so sánh và thường thích hàng chính ngạch hơn vì chất lượng được bảo đảm”, ông Viên tiết lộ.

Thậm chí, Vinamit đã tự đúc rút mẹo kinh doanh nhỏ để tự bảo vệ mình, đó là khi có đối tác đàm phán mua hàng của mình, nên kéo dài thời gian đàm phán để đi đăng ký bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ ở thị trường trước khi chính thức đặt bút ký bán sản phẩm.

Một điểm quan trọng khác để kéo nhà phân phối ủng hộ Vinamit là tạo ra nhiều tầng giá cho các nhà phân phối để họ có lợi nhuận khi bán hàng của mình.

Hơn thế, ông Viên cũng xác định rõ ràng vị thế của doanh nghiệp Việt Nam trên thị trường quốc tế. “Tôi liên lạc trực tiếp với Chính phủ Trung Quốc để yêu cầu trợ giúp, vì Vinamit đặt văn phòng trên đất nước của họ.

Phải biết khôn khéo, mượn sức dòng chảy để đạt mục tiêu của mình. Mục tiêu của tôi là, thương hiệu hàng hóa Việt Nam phải được bảo vệ không chỉ ở thị trường Việt Nam”, ông nói và khẳng định, mình không chỉ là doanh nhân Việt Nam, mà còn là một doanh nhân ASEAN+1.

Cùng tìm hiểu về các doanh nghiệp Việt và kế hoạch 2013

Với 3 mảng hoạt động chính là thương mại phân phối, dịch vụ cung cấp suất ăn cho nhân viên ngành dầu khí và quản lý các tòa nhà thuộc sở hữu của tập đoàn mẹ PVN, Petrosetco cho biết sẽ ưu tiên đẩy mạnh mảng thứ nhất. Các mảng còn lại, Tổng Công ty sẽ hoạt động theo sự tiến triển của ngành; nếu tốt thì mở rộng ra còn xấu thì thu hẹp.

Một năm nữa đã trôi qua và chúng ta lại tiếp tục chứng kiến những thăng trầm của kinh tế Việt Nam trong quá trình thoát ra khỏi quỹ đạo khó khăn. 2012 cũng là năm đầy biến động với những cuộc lên ngôi lẫn sụp đổ của nhiều biểu tượng trong ngành tài chính, ngân hàng và sản xuất.

Vẫn có thể nhìn thấy những tia sáng khi hầu hết các doanh nghiệp vẫn cố gắng đảm bảo việc làm và thu nhập cho người lao động

Cùng điểm lại tình hình hoạt động của một số doanh nghiệp Việt trong năm qua và xem họ chuẩn bị gì để chào đón năm mới 2013 với nhiều thử thách nhưng không ít cơ hội.

Lấy tấn công làm phòng thủ

Chấp nhận lợi nhuận giảm, tận dụng thời điểm khó khăn chung của thị trường để giành thị phần từ đối thủ có lẽ là chiến lược chung của các doanh nghiệp đã xây dựng được nền tảng tốt trong năm 2012.

Ông Trần Xuân Kiên, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng giám đốc Công ty Cổ phần Thế Giới Số Trần Anh, cho biết mặc dù doanh thu ước tính năm 2012 tăng trưởng khoảng 3-5% so với năm 2011, nhưng lợi nhuận chỉ bằng 60%. Khó khăn lớn nhất của Trần Anh trong năm qua, theo ông Kiên, là sức mua toàn thị trường giảm mạnh.

Tuy vậy, Công ty lại có được thuận lợi là việc tìm kiếm mặt bằng mở siêu thị mới dễ dàng hơn do giá thuê giảm. Trong năm qua, Trần Anh đã khai trương một siêu thị mới ở Hà Nội.

Chấp nhận mức lợi nhuận thấp trong năm 2013, Trần Anh hy vọng doanh thu và thị phần sẽ tăng trưởng mạnh. Về mặt nhân sự, công ty đã có kế hoạch tuyển thêm 800 người để đưa tổng số nhân viên lên gấp đôi so với hiện nay.

Trong năm nay, ông Kiên cho biết sẽ tiếp tục mở rộng các kênh phân phối, mạng lưới siêu thị phủ rộng khắp các quận, huyện trọng điểm ở Hà Nội và tiến tới khai trương siêu thị đầu tiên tại TP.HCM. Trước mắt, vào tháng 4, Công ty sẽ khai trương đồng loạt 3 siêu thị mới tại Hà Nội.

Cùng chọn chiến lược “lấy tấn công làm phòng thủ” như Trần Anh có Công ty Cổ phần Công nghiệp Vĩnh Tường, chuyên về sản xuất và cung cấp các giải pháp trần và vách ngăn. Thị trường bất động sản trì trệ đã kéo theo sự sa sút của các công ty vật liệu xây dựng.

Ông Trần Đức Huy, Tổng giám đốc Vĩnh Tường, tiết lộ doanh thu năm 2012 là 1.400 tỉ đồng, tuy cao hơn năm 2011 nhưng lợi nhuận lại giảm từ 58 tỉ đồng xuống còn 55 tỉ đồng.

Đây là mức sụt giảm không nhiều và nguyên nhân, theo ông Huy, là nhờ Vĩnh Tường đã đầu tư lớn cho các chương trình marketing. Công ty đã phối hợp với các hãng vật liệu xây dựng lớn để giới thiệu gói giải pháp toàn diện cho người xây nhà.

Ông Huy xác định năm 2013 sẽ là năm phải bơi ngược dòng vì tất cả điều kiện bên ngoài đang chống lại các doanh nghiệp kinh doanh vật liệu xây dựng như Vĩnh Tường. Tuy nhiên, ông cũng thấy rõ đây là cơ hội để khai thác thị trường trước các đối thủ nhỏ.

Về mặt chiến lược sản phẩm, Công ty sẽ tập trung phát triển tấm cancium silicat, là một loại vật liệu không nung, để đón đầu quy định bắt buộc sử dụng vật liệu không nung trong các công trình xây dựng. Trong năm 2013, Vĩnh Tường đặt mục tiêu duy trì mức doanh thu và lợi nhuận như năm 2012.

Về mặt đầu tư, xác định chưa biết bao giờ thị trường ấm lại nên Vĩnh Tường sẽ tập trung củng cố nội bộ. Năm 2013, Công ty sẽ ứng dụng hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP), phát triển bộ phận R&D, đồng thời chiêu mộ thêm nhân lực. Vĩnh Tường cũng đã xây dựng đội ngũ “Quản trị viên tập sự” là những nhân sự cao cấp trong nội bộ hoặc chiêu mộ về để chuẩn bị cho lớp lãnh đạo kế cận.

Cầm cự và vượt khó

Nằm trong cơn bất động của thị trường bất động sản năm 2012, Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Thủ Đức (Thuduc House) đã bị ảnh hưởng không ít.

Bên cạnh khó khăn trong việc bán hàng và giá giảm sâu, chi phí lãi vay là câu chuyện đau đầu đối với các doanh nghiệp bất động sản. Chi phí này, theo nhận định của Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng giám đốc Thuduc House Lê Chí Hiếu, là vẫn còn cao so với mặt bằng chung và so với khả năng sinh lời của các công ty. Thêm nữa, tiến độ dự án bị chậm càng làm tăng chi phí xây dựng và rủi ro vỡ nợ.

Tuy nhiên, nhờ chiến lược kinh doanh phù hợp, Thuduc House cho biết dự kiến kết quả kinh doanh năm 2012 của họ vẫn có lãi tương đương hoặc cao hơn đôi chút so với năm 2011. Theo ông Hiếu, lợi nhuận này đến từ việc tiết giảm chi phí, đồng thời đẩy mạnh việc rút vốn và hoặc chuyển nhượng một số dự án và công ty con.

Về quy mô vốn và nguồn huy động vốn dự kiến trong năm 2013, ông Hiếu cho biết, tỉ lệ nợ vay của Công ty hiện nay chỉ còn khoảng 41% vốn chủ sở hữu và 26% tổng nguồn vốn, giảm đáng kể so với mức 64% và 37% của năm 2011, nên công ty rất an toàn về mặt tài chính. Tuy nhiên, với danh mục 18 dự án đang và sắp triển khai, Thuduc House phải chuẩn bị một chiến lược tạo vốn phù hợp.

Tháng 11/2013, 200 tỉ đồng trái phiếu chuyển đổi do Thuduc House phát hành năm 2010 sẽ đáo hạn. Nếu thị trường chứng khoán thuận lợi và trái chủ chuyển đổi hết trái phiếu thành cổ phiếu, tổng vốn điều lệ của Thuduc House dự kiến sẽ đạt 473 tỉ đồng, tức là tăng 204 tỉ so với cuối năm 2012 và nợ vay dài hạn cũng sẽ giảm tương ứng. Còn nếu thị trường chứng khoán chậm phục hồi, giá cổ phiếu không tăng, có khả năng Công ty sẽ phải chi trả 200 tỉ đồng trái phiếu vào cuối năm.

Tuy nhiên, ông Hiếu cho biết đã chuẩn bị nguồn tiền chi trả từ việc bán sản phẩm của một số dự án đang triển khai, thoái vốn khỏi một số danh mục đầu tư, huy động vốn liên doanh liên kết và vốn vay ngân hàng. Ngoài ra, công ty này còn có những mảng kinh doanh phụ đang mở ra như kinh doanh và xuất nhập khẩu nông sản hay giáo dục để góp thêm vào nguồn tiền mặt.

Không hoạt động trong ngành bất động sản nhưng ông Phùng Tuấn Hà, Tổng giám đốc Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí (Petrosetco) cũng dự báo về một năm 2013 không lạc quan.

Petrosetco là một trong số không nhiều doanh nghiệp có kết quả kinh doanh ấn tượng trong năm 2012, khi lợi nhuận trước thuế dự kiến đạt khoảng 300 tỉ đồng, vượt 25% kế hoạch. Doanh thu cũng vượt chỉ tiêu 10.000 tỉ đồng.

Có được kết quả này, theo ông Hà, là nhờ Petrosetco kịp thời thay đổi chiến lược kinh doanh và kiên trì với kế hoạch tái cấu trúc từ 2 năm qua. Việc đổi đối tác kinh doanh từ Nokia sang Samsung đã gỡ khó cho một doanh nghiệp phân phối như Petrosetco. Công ty đã giảm được đáng kể hàng tồn kho, qua đó giảm được vốn vay để mua hàng dự trữ. Họ còn tránh được rủi ro tỉ giá vì Samsung có nhà máy tại Việt Nam.

Tuy nhiên, những khó khăn trong giai đoạn đầu bắt tay với đối tác mới là điều chắc chắn. Dễ thấy nhất là phân khúc thị trường và địa bàn bán hàng trước đây được xác định theo chiến lược bán sản phẩm Nokia, nay phải thay đổi cho phù hợp với Samsung.

Bên cạnh đó, với tính chất mau giảm giá của mặt hàng điện tử, lượng hàng tồn kho rất lớn khi chấm dứt hợp đồng với Nokia là một thách thức. Trong nỗ lực giải quyết vấn đề này, Petrosetco đã thỏa thuận được với Nokia để tập đoàn này hỗ trợ giảm giá một phần cho các sản phẩm tồn kho.

Trong năm qua, việc mạnh tay rút vốn tại các khoản đầu tư chưa hiệu quả là một điểm sáng của công ty chuyên về thương mại và phân phối này. Quá trình tái cấu trúc giúp Petrosetco giảm bớt gánh nặng chi phí và thu về lượng tiền mặt đáng kể.

Từ đầu năm đến nay, Petrosetco đã rút hết vốn khỏi nhà máy sản xuất Ethanol ở Quảng Ngãi, thu về 110 tỉ đồng. Công ty cũng bán xong khoản đầu tư ở Công ty Bao bì Dầu khí tại Bạc Liêu, thu được hơn 20 tỉ đồng.

“Chúng tôi sẽ rút vốn tiếp ở 2 khoản đầu tư nữa”, ông Hà cho biết. Đó là khoản đầu tư tại Công ty Phát triển Nhà PV Building (Quảng Ngãi) và Khách sạn Petro Hà Nội. Việc rút vốn dự kiến mang về tổng cộng 44,5 tỉ đồng và sẽ hoàn tất chậm nhất là cuối tháng 1.2013. Dự kiến đến hết quý I/2013 Petrosetco có thể thu về gần 200 tỉ đồng tiền mặt.

Tuy nhiên, nhìn nhận về năm 2013, ông Hà cho rằng “có thể kế hoạch doanh thu và lợi nhuận sẽ thấp hơn năm 2012”. Vì thế, chiến lược của Petrosetco trong năm nay sẽ là tập trung nâng cao hiệu quả hoạt động, tìm kiếm mức lợi nhuận tốt hơn là tăng doanh thu.

Về mặt nhân sự, ông Hà nói, do hoạt động kinh doanh trong năm 2012 đạt kết quả khả quan nên nhân sự không có biến động. Hiện nay, Petrosetco có 2.680 nhân viên với mức lương trung bình hơn 11 triệu đồng/người.

Chịu vạ lây nặng nhất từ sự đóng băng của thị trường bất động sản chính là các doanh nghiệp xây dựng, trong đó có CotecCons. Ông Nguyễn Bá Dương, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc CotecCons, cho biết doanh thu năm 2012 của Công ty đạt 4.500 tỉ đồng, lợi nhuận khoảng 240 tỉ đồng, không tăng so với năm 2011. Tuy nhiên, con số này đã vượt kế hoạch doanh thu đặt ra cho năm 2012, vốn chỉ bằng 90% năm 2011.

Trong năm qua, CotecCons vẫn nhận được nhiều hợp đồng thi công lớn. Trong đó, có thể kể đến dự án Khách sạn 5 sao Crowne Plaza Vientiane (Lào), dự án Cao ốc Văn phòng B Sở Giao dịch Chứng khoán Tp.HCM, khu chung cư cao cấp WaterMark (Hà Nội), hay dự án nhà xưởng Texhong 2 tại Khu Công nghiệp Viglacera - Hải Yên, Quảng Ninh. Các dự án này đều có giá trị hợp đồng trên dưới 400 tỉ đồng.

Theo ông Dương, kinh tế Việt Nam trong năm sau sẽ tiếp tục khó khăn. Nếu tình hình vĩ mô có biến chuyển tốt thì sớm nhất cũng phải đến cuối năm 2013 nền kinh tế mới có thể hồi phục. Vì vậy, CotecCons cũng đã chuẩn bị 3 kịch bản cho năm mới: bằng, kém hơn hoặc tiếp tục tăng trưởng so với năm 2012. Kịch bản cuối cùng phải đi kèm với điều kiện là một loạt gói thầu công ty vừa trúng được triển khai.

Quy mô vốn của CotecCons trong năm sau cũng phụ thuộc rất nhiều vào các dự án trúng thầu sắp tới. Tuy nhiên, việc thu tiền chắc chắn là bài toán không đơn giản, mặc dù CotecCons đã thành lập tổ thu hồi nợ. Trúng thầu các dự án dự án mới cũng là lối ra cho bài toán công ăn việc làm cho người lao động. Hiện CotecCons có khoảng 500 nhân viên chính thức và 300 lao động công trường.

Có thể nói, tình hình chung của doanh nghiệp Việt trong năm sau sẽ là tiếp tục cắt giảm chi phí, rút vốn khỏi các dự án đầu tư thiếu trọng điểm để tập trung củng cố lĩnh vực cốt lõi của mình. Tuy vậy, vẫn có thể nhìn thấy những tia sáng khi hầu hết các doanh nghiệp vẫn cố gắng đảm bảo việc làm và thu nhập cho người lao động, đối tượng bị ảnh hưởng nặng nề nhất khi kinh tế đi xuống.

Chia sẻ với bạn về tham vọng của sữa Ba Vì

Là người đã từng gắn bó với thương hiệu Vinamilk, sau này là TH true Milk, ông Trần Bảo Minh chia sẻ, kênh phân phối là điều không khó nhưng cái mang tính quyết định là nhà sản xuất phải tìm và định vị được thương hiệu. Điều này được minh chứng qua trường hợp của TH true Milk, khi thị trường sữa nước đang được thống trị bởi Vinamilk và Dutch Lady với các tiêu chí như: sữa thanh trùng, hương vị sữa..

Cuộc chiến về nguyên liệu

Dù đang xếp ở vị trí nhóm 2, nhưng Ba Vì vẫn đặt tham vọng làm chủ thị trường sữa.

Nguồn nguyên liệu, đề tài không bao giờ "nguội" của ngành sữa. Cách đây không lâu, hàng loạt bài viết đề cập đến chủ đề "ngôi vương" của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) liệu có bị soán bởi "kẻ đến sau" TH true Milk, thương hiệu được cho là có sự hậu thuẫn mạnh về tài chính?

Nhưng thực tế thì Vinamilk cũng đâu thiếu tiền, dòng tiền dương, quy mô đầu tư lớn, hệ thống phân phối mạnh và mới đây, Tổng giám đốc Vinamilk, bà Mai Kiều Liên khẳng định lại mục tiêu đạt doanh thu 3 tỷ USD vào năm 2017.

- Năm 2010 là thời điểm "đại dương đỏ” của ngành sữa khi vào tháng 7, Vinamilk tham gia thị trường sữa thanh trùng. Trong khi đó, tháng 12/2010, lần đầu tiên TH True Milk lần đầu tiên thâm nhập vào "sân chơi" với sản phẩm sữa "sạch". Sự xuất hiện của TH tạo cho người tiêu dùng nhận thức về yếu tố có lợi cho sức khỏe. Đây cũng là lần đầu tiên có sản phẩm sữa ít đường.

- Năm 2011, theo những thông tin không chính thức, TH True Milk đạt doanh thu dưới 1.000 tỷ, và đến năm 2012, con số này là 1.700 tỷ đồng. Trong khi đó, Vinamilk, năm 2011 đạt doanh thu trên 22.000 tỷ đồng, vượt mốc 1 tỷ USD. Tổng doanh thu của Vinamilk trong 5 năm (từ 2007) đạt tốc độ tăng trưởng bình quân 35%/năm.

Trong khi đó, thế mạnh của TH true Milk được nhìn nhận là có đàn bò sữa "khủng", với mục tiêu 100% sản phẩm sữa tươi của họ được lấy từ trang trại TH, hệ thống được đầu tư 1,2 tỷ USD và dự kiến đến năm 2017, tổng đàn bò sẽ lên đến 137.000 con.

Nhưng, mọi chuyện chưa dừng lại ở đó, phía IDP cho biết, họ cũng đang hiện thực chiến lược chủ động 100% nguồn nguyên liệu cho các sản phẩm của mình.

Trong phân khúc sữa uống (drinking milk), bao gồm sữa nước, sữa bột - không bao gồm sữa công thức có thể tạm phân thành 3 nhóm.

Trong đó, nhóm dẫn đầu có Vinamilk, Dutch Lady và TH true Milk; nhóm hai là các thương hiệu như: Ba Vì, Hà Nội Milk... và nhóm 3 có Long Thành, Mộc Châu...

Tại thị trường miền Nam, nơi chiếm đến 40% sản lượng sữa tiêu thụ và không bị chi phối bởi tính mùa vụ (sản lượng tiêu thụ ở miền Bắc bị chi phối bởi mùa hè và mùa đông) luôn là "cứ địa" mà bất kỳ hãng sữa nào cũng muốn "đánh chiếm" khi đặt mục tiêu tăng trưởng nhanh về doanh thu. Tuy nhiên, với một cái tên ở nhóm 2 như Ba Vì, liệu có đủ sức làm chủ thị trường sữa?

Trước hết, để giải quyết bài toán nguyên liệu, ông Trần Bảo Minh, CEO Công ty IDP cho biết, nếu TH true Milk tự đầu tư trang trại, bò sữa thì Ba Vì sẽ có mô hình khác.

"Chúng tôi sẽ ký hàng loạt hợp đồng với các nông trại từ Bắc chí Nam. Điều chúng tôi mong muốn là giúp và hỗ trợ người nông dân làm ra sữa tốt và chúng tôi sẽ bao tiêu sản phẩm cho họ. Khi đó, người nông dân sẽ chuyển mục tiêu sang chất lượng sữa hơn là số lượng. Trên cơ sở này, chúng tôi sẽ cho ra thương hiệu chủ (hay nói đúng hơn là sản phẩm sữa mới) gắn với người nông dân Việt Nam", ông Minh nói.

Song song việc hợp tác với nông dân, ông Trần Bảo Minh cũng cho hay, phía Công ty sẽ cho ra đời "thương hiệu anh em" với sản phẩm trên, thông qua việc hợp tác với các viện dinh dưỡng châu Âu, Mỹ để tạo ra những sản phẩm mà tại Việt Nam về mặt công nghệ chưa làm được. Được biết, đây sẽ là sản phẩm sữa công thức.

Tại sao IDP hướng đến sữa công thức mà không là những sản phẩm sữa thanh trùng (sản phẩm truyền thống của Ba Vì), tiệt trùng hay phát triển các sản phẩm làm từ sữa? Liên quan đến vấn đề này, ông Trần Bảo Minh giải thích, sức tiêu thụ sữa vào mùa hè lớn nhưng bò lại cho sữa ít.

Ngược lại, vào mùa đông, mức tiêu thụ các sản phẩm sữa giảm nhưng bò lại cho sữa nhiều. Do đó, cứ đến mùa hè, các nhà sản xuất muốn mua nhiều sữa từ nông dân nhưng lại bị hạn chế mức tiêu thụ.

Nếu lấy mô hình kinh doanh của sữa tươi thì chắc chắn, các công ty gặp phải một trở ngại lớn là "lúc ăn không hết, khi lần chẳng ra". "Nếu chúng tôi không mở ra được "thương hiệu anh em" sẽ gặp nhiều vấn đề vì khi sữa dư sản lượng thì biết trữ ở đâu, trong khi mình cam kết với người nông dân là cứ đầu tư đi, tôi sẽ đảm bảo về mặt đầu ra, bao nhiêu tôi cũng mua...

Về mặt chiến lược sẽ uyển chuyển được. Như trường hợp của Vinamilk thì họ không có chuyện đổ sữa tươi vì thừa, do họ có quá nhiều dòng sản phẩm khác nhau", ông Minh nói.

"Thương hiệu nông dân"

Ba Vì đã động thổ xây dựng nhà máy sản xuất sữa tại Củ Chi (TP.HCM) sau khi đã có hai nhà máy tại Hà Nội.

Đối với hàng tiêu dùng thiết yếu như sữa, vấn đề không chỉ nằm ở nguồn nguyên liệu mà còn ở yếu tố xây dựng kênh phân phối và việc thực thi các chiến lược dài hạn.

Theo ông Nguyễn Trọng Tấn, Giám đốc Công ty LantaBrand, việc xây dựng hệ thống phân phối khá tốn kém nên sự đa dạng hóa sản phẩm sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng được tối đa khoản đầu tư.

Tuy nhiên, đối với một người nhiều kinh nghiệm trong ngành như Trần Bảo Minh thì việc xây dựng kênh tiêu thụ cho sản phẩm sữa không phải là chuyện to tát. Bằng chứng là cách đây hơn 2 tháng, hệ thống phân phối của Ba Vì chỉ phủ đến Quảng Bình, nhưng nay đã có mặt ở hầu hết các thành phố lớn phía Nam và kéo dài xuống tận vùng đồng bằng sông Cửu Long.

Từ trước đến nay, các nhà sản xuất sữa miền Bắc rất hiếm khi xuất hiện tại thị trường phía Nam, một phần cũng do ở đây có "cái bóng" quá lớn của Vinamilk (đã tham gia sản xuất sữa thanh trùng từ năm 2010) và Dutch Lady (không chỉ ở thành thị, sản phẩm của Dutch Lady còn phân phối mạnh ở các khu vực nông thôn).

Mặt khác, chi phí vận chuyển vào Nam, yếu tố tác động đến giá thành, không phải thấp. Tuy nhiên, không ít những thông tin, dù là chưa chính thức nhưng cũng cho thấy, Hà Nội Milk đang có kế hoạch "đánh" vào thị trường miền Nam.

Trong khi đó, Ba Vì đã động thổ xây dựng nhà máy sản xuất sữa tại Củ Chi (TP.HCM) sau khi đã có hai nhà máy tại Hà Nội. Điều này thể hiện rõ "ý đồ” muốn chia lại thị phần sữa nước của các hãng thuộc nhóm 2. Bởi rõ ràng, đây là phân khúc có tỷ suất lợi nhuận cao và vẫn còn tiềm năng tăng trưởng mạnh hơn so với sữa bột.

Theo nhận định của các chuyên gia thương hiệu, Ba Vì có cách làm marketing bài bản và họ cũng chịu khó đầu tư, mà trong giai đoạn này, công ty nào có tiền mặt để đầu tư thì sẽ có đà để phát triển trong tương lai. Song, hiện tại, rõ ràng Ba Vì không phải là đối thủ xứng tầm với Vinamilk, kẻ đáng gờm nhất chính là TH true Milk.

Nhưng cũng phải nhìn nhận rằng, về bề dày, TH true Milk cần có thời gian để có được "cơ ngơi" như Vinamilk, đơn vị được các chuyên gia đánh giá, hiện có hệ thống phân phối chỉ đứng sau Unilever Việt Nam (tính đến cuối năm 2011 có hơn 178.000 điểm bán lẻ trên toàn quốc và 240 nhà phân phối).

Ngoài ra, nếu chỉ xét ở phạm vi kênh phân phối truyền thống (tiệm tạp hóa, chiếm hơn 80% sản lượng tiêu thụ của ngành sữa và là kênh phân phối chính), Vinamilk chiếm ưu thế khi đầu tư hàng chục ngàn tủ mát, tủ đông tại các tiệm tạp hóa phục vụ các sản phẩm lạnh như: sữa chua, sữa thanh trùng...

Tính đến ngày 30/9/2012, Vinamilk đã đầu tư hơn 70 tỷ đồng cho hạng mục này. Với những con số ấn tượng này, các đối thủ trong ngành muốn "lật ngược thế cờ" và giành giật 39% thị phần của Vinamilk không phải là chuyện dễ.

TH true Milk ngay lần đầu tiên tham gia thị trường đã "đánh" vào các yếu tố mới như: nguyên chất, ít đường và có đường; đồng thời định giá thành cao hơn cả Vinamilk. Chính điều này đã tạo nên thành công cho TH true Milk.

Còn với thương hiệu mới tại Ba Vì, ông Minh cho biết sẽ nhắm vào yếu tố "cảm xúc" và khơi gợi tình yêu của người tiêu dùng đối với người nông dân.

"Ba Vì là thương hiệu chỉ hỗ trợ cho nông dân ở Ba Vì, trong khi thương hiệu mới sẽ mang tầm quốc gia", ông Minh chia sẻ. Đồng thời, vị đại diện của IDP cũng cho hay, chiến lược của Ba Vì sẽ nhằm vào mục đích tăng trưởng nhanh, mạnh và ít tốn kém.

Đi tìm câu trả lời: Vì sao Starbucks không chọn đối tác Việt Nam?

Được thành lập năm 1956, tập đoàn này hiện có 760 cửa hàng, cung cấp dịch vụ rất đa dạng, bao gồm các nhà hàng Trung Quốc, Âu, Á, chuỗi nhà hàng Nhật Bản. Trung bình chuỗi cửa hàng của Maxim Hồng Kông phục vụ 630.000 khách mỗi ngày.

Ngay đầu tháng 2, Starbucks sẽ mở cửa hàng đầu tiên ở Việt Nam tại TP. Hồ Chí Minh. Nếu việc công ty này đặt địa điểm đầu tiên tại TP. Hồ Chí Minh là hoàn toàn dễ hiểu thì đối tác được Starbucks chọn lựa khi tiến công vào Việt Nam lại khá bất ngờ. Đó là tập đoàn Hồng Kông Maxim’s Group.

> Starbucks vào Việt Nam: Thì sao!?
> Xét về yếu tố cốt lõi, Starbucks "dở tệ"
> Xu hướng marketing 2013 dưới góc nhìn các CMO

Như vậy, không giống như nhiều thương hiệu fastfood khác khi đến Việt Nam thường áp dụng biện pháp nhượng quyền thương mại (franchise) hay liên kết, liên doanh với một đối tác trong nước, Starbucks đã lựa chọn một công ty nước ngoài.

Điều này cho thấy chiến thuật khôn ngoan của công ty này khi xâm nhập từng thị trường riêng lẻ. Đối với các quốc gia chưa có thói quen dùng cà phê như Trung Quốc, Ấn Độ, Starbucks lựa chọn liên kết với một số nhà cung cấp trong nước để dễ dàng xâm nhập vào thị trường.

Với thị trường đã có nền văn hóa cà phê mạnh như Việt Nam, Starbucks lại lựa chọn một đối tác nước ngoài. Có thể thấy ưu tiên của tập đoàn này khi tìm kiếm đối tác tại Việt Nam là một doanh nghiệp có khả năng quản lý chuỗi - điều mà DN Việt Nam còn yếu kém.

Việc lựa chọn một đối tác nước ngoài cho thấy ưu tiên của Starbucks khi tìm kiếm đối tác tại Việt Nam là một doanh nghiệp có khả năng quản lý chuỗi - điều mà DN Việt Nam còn yếu

Trong khi đó, điểm qua một số thông tin có thể thấy đối tác của Starbucks có quy mô và năng lực quản lý chuỗi mà hiếm doanh nghiệp trong nước nào đạt được.

Đây cũng là tập đoàn đưa Starbucks đến Hồng Kông và Macao. Vào Hồng Kông từ năm 2000, sau hơn 10 năm phát triển, hiện tại Starbucks đã có 110 cửa hàng nằm ở những trung tâm thương mại, khu vực giải trí xuyên suốt Hồng Kông và Macao.

Tập đoàn này còn có nhiều chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh, bánh ngọt, cà phê.

Thương hiệu bánh trung thu Hồng Kông Maxim’s Mooncakes là thương hiệu bánh trung thu số 1 Hồng Kông từ năm 1998 đến nay.

Việc chọn lựa một đối tác có thâm niên hợp tác lâu năm, đồng thời có nhiều kinh nghiệm trong việc vận hành, quản lý chuỗi, Starbucks đang cho thấy mình đã tìm hiểu kỹ càng thị trường Việt Nam. Cuộc chiến tranh giành thị phần giữa Starbucks và các nhãn hiệu khác như HighLand, Gloria Jean, the Coffe bean hứa hẹn sẽ ngày càng khốc liệt.

Cùng tìm hiểu về "Tuyệt chiêu" của Uni - President: Biến cửa hàng thành siêu thị

Việc chuỗi cửa hàng President thâm nhập thị trường siêu thị Đài Loan đã được tính toán trong thời gian dài. Chủ tịch Wang cho biết công ty đã sớm nhận thấy việc chỉ dựa vào các cửa hàng tiện lợi không đủ để hỗ trợ cho các hoạt động phát triển thương mại khác của công ty. Từ đó, họ dần quan tâm đến phát triển các khu mua sắm.

Đây không phải là lần đầu tiên Uni - President hiện thực hóa ý tưởng này. Cuối tháng 7/2008, tập đoàn này đã phải gánh chịu thất bại trong ngành kinh doanh mới ở Đài Loan khi đối tác Mark & Spencer công bố sẽ đóng 3 cửa hàng của họ tại Đài Loan. Sau đó, Uni - President này tiếp tục hợp tác với nhà kinh doanh siêu thị lớn nhất vùng Kansai của Nhật Bản - Hệ thống siêu thị Hankyu Hanshin, để mở một siêu thị tại khu Dream Mall tại Cao Hùng.

Với một người khổng lồ trong mảng kinh doanh cửa hàng tiện dụng như Uni - President, việc tham gia vào thị trường siêu thị đất chật người đông của Đài Loan quả là một thử thách không hề dễ dàng.

Hút khách với thương hiệu lớn

Trung tâm thương mại Hankyu Hanshin tập trung nhiều thương hiệu lớn

Sự ra đời của Hankyu Hanshin đã khuấy động thị trường bán lẻ Đài Loan bởi phương thức tiếp cận mới của nó, đó là sự ra mắt nhãn hiệu trang phục thường ngày Uniqlo dưới dạng các "cửa hàng nằm trong cửa hàng". Chiến thuật này đã cho thấy một xu thế mới của các nhà bán lẻ siêu thị ở Đài Loan đang theo sát bước chân của người láng giềng Nhật Bản nhằm tạo hình ảnh "sang trọng mà hợp túi tiền" cho thời trang.

Trung tâm thương mại Hankyu giành cả tầng B1 với diện tích gần 1.500m2 cho cửa hàng của Uniqlo, trở thành trung tâm đầu tiên triển khai mô hình "cửa hàng trong cửa hàng" tại Đài Loan.

Allwell Chou, Phó Chủ tịch công ty Công nghệ Đa phương tiện Fubon, đơn vị đã mở siêu thị Momo vào đầu tháng 10 năm nay và có kế hoạch chuyển tới lô A10 của khu buôn bán Xinyi trong 3 năm tới, cho rằng các siêu thị đang đáp ứng nhu cầu của thị trường và người tiêu dùng nói chung, dần dần phát triển theo hai hướng. Một là đi theo mô hình của ShinKong Mitsukoshi và Sogo, chuyên bán các mặt hàng cao cấp và mỹ phẩm. Hướng còn lại là các nhà kinh doanh nhấn mạnh vào việc cung cấp những mặt hàng "sang trọng mà hợp túi tiền".

"Trung tâm thương mại Omotesando của Nhật Bản không chỉ có những cửa hàng lộng lẫy. Rất nhiều cửa hàng của Zara, H&M, Forever 21, Nike và Apple, những mặt hàng phục vụ số đông người dân cũng hiện diện tại đây". Ông Chou nhấn mạnh rằng kể cả đại lộ mua sắm mới nổi với cái tên Champs - Elysees của Tokyo cùng với khu buôn bán Giza lâu đời cũng không nằm ngoài xu thế đó. Icky Lee, Phó Chủ tịch CK Watch& Jewelry, Đài Loan, người vừa trở về từ một chuyến công tác tại Mỹ cũng có cảm giác về một sự thay đổi đang diễn ra trên quy mô toàn cầu. "Khủng hoảng tài chính đã biến những vật dụng xa xỉ thành một xu thế rộng khắp trên thế giới". Đó là xu thế được giới trẻ những người tôn thờ sự cá tính trong thời trang.

Việc chuỗi cửa hàng President thâm nhập thị trường siêu thị Đài Loan đã được tính toán trong thời gian dài. Chủ tịch Wang cho biết công ty đã sớm nhận thấy việc chỉ dựa vào các cửa hàng tiện lợi không đủ để hỗ trợ cho các hoạt động phát triển thương mại khác của công ty. Từ đó, họ dần quan tâm đến phát triển các khu mua sắm.

Cơ cấu chung hiệu quả

Việc nhượng quyền thương hiệu Starbucks, Mr.Donut và Afternoon Tea tại Đài Loan và Trung Quốc sẽ giúp lợi nhuận năm nay của President vượt mức 10 tỷ Đài tệ, mang lại thành công mới cho tập đoàn, bên cạnh danh hiệu Tập đoàn Thực phẩm và Nước uống lớn nhất Đài Loan. Hai đối tác thân cận nhất của President là Comestibles Master Co. và Wowprime đều có doanh số trên 5 tỷ Đài tệ vào năm 2009. Louis Chang - Jen, Phó Chủ tịch phụ trách kinh doanh thực phẩm và đồ uống, cho biết trong tương lai những nhãn hiệu này sẽ còn phát triển mạnh hơn nữa khi có sự hợp nhất cơ cấu vào đầu năm nay.

Khoảng 50 công ty thuộc sự quản lý của President đã tiến hành hợp nhất các phòng ban của mình thành một cơ cấu chung, gồm 10 đơn vị chịu trách nhiệm về quan hệ công chúng, nhân lực, quản lý chung, quảng cáo tiếp thị, tài chính, hệ thống thông tin... Duy chỉ có các ban kế hoạch dự án và kinh doanh là giữ nguyên cho mỗi công ty. Việc vận hành hợp nhất cùng với uy tín của các nhãn hiệu nước ngoài đã giúp President bớt việc thành lập các công ty mới tại thị trường nội địa.

Tuy còn có nhiều ý kiến trái ngược về ảnh hưởng của Siêu thị Uni - President Hankyu lên toàn ngành bán lẻ của Đài Loan, nhưng nhiều chuyên gia như ông Chou Pao - wen, Trưởng bộ phận xúc tiến bán hàng của ShinKong Mitsokoshi, vẫn lạc quan cho rằng mô hình này sẽ thúc đẩy sự phát triển của toàn ngành siêu thị nói chung và thu hút thêm nhiều khách hàng ngoài phạm vi Đài Bắc và Đài Loan.

Khám phá sự việc đại gia công nghệ “đổi ngựa giữa dòng”

Không khó để nhận ra, các hãng công nghệ đều đưa ra nhận định rằng, Việt Nam và Đông Nam Á đang là thị trường công nghệ thông tin sôi động và có sự thay đổi rất nhanh. Điều đó có nghĩa rằng, các lãnh đạo mới của các thương hiệu này được kỳ vọng rất lớn và nhiệm vụ của họ rất nặng nề. Thị trường Việt Nam luôn được nhiều tập đoàn công nghệ thông tin đánh giá là thị trường điểm, vì thế áp lực doanh số, hiệu quả hoạt động ngày càng lớn.

Liên tiếp nhiều đại gia ngành công nghệ thông tin “đổi tướng” đang cho thấy sự khốc liệt, sức ép lớn trong lĩnh vực này tại Việt Nam.

Điểm chung của các sự kiện thay tướng tại các đại gia công nghệ liên tiếp diễn ra gần đây là việc thay nhân sự cấp cao không phải là hết nhiệm kỳ, hoặc bổ nhiệm lại, mà theo tính chất “thay ngựa giữa dòng”.

Mới đây, IBM đã bổ nhiệm ông Tan Jee Toon làm Tổng giám đốc IBM Việt Nam, thay ông Võ Tấn Long (ông Long chuyển sang phụ trách các dự án đặc biệt của IBM ASEAN). Trước đó, cuối năm 2008, IBM Việt Nam cũng đột ngột dùng ông Võ Tấn Long thay ông Nguyễn Việt Hoàng khi ông Hoàng mới đương nhiệm vị trí Tổng giám đốc IBM tại Việt Nam được 5 tháng.

Tương tự, Tập đoàn Lenovo cũng thông báo việc bổ nhiệm ông Nguyễn Minh Sơn làm Tổng giám đốc Lenovo Việt Nam. Ông Sơn đã từng giữ nhiều vị trí quản lý cấp cao tại các công ty IBM, Siemens và gần đây nhất là Samsung. Nhiệm vụ của ông Sơn trên cương vị mới là chịu trách nhiệm tăng trưởng doanh số, cũng như phát triển kinh doanh cho các mảng khách hàng dự án, doanh nghiệp nhỏ và vừa và nhỏ, người tiêu dùng cá nhân.

Một thương hiệu công nghệ khác là Qualcomm cũng bổ nhiệm ông Thiều Phương Nam vào vị trí Tổng giám đốc khu vực Việt Nam, Lào và Campuchia, với cấp bậc Giám đốc Cấp cao phụ trách Phát triển kinh doanh khu vực Đông Nam Á và Thái Bình Dương vào cuối tháng 12/2012.

Đối với các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam, mới đây, MV Corp đã bổ nhiệm bà Nguyễn Thục Anh, nguyên Phó tổng giám đốc VTC được bổ nhiệm thay ông Đỗ Mạnh Tuân làm Tổng giám đốc MVCorp.

Trước đó, việc thay tướng tại Tập đoàn FPT khiến dư luận xôn xao khi ông Trương Gia Bình, Chủ tịch HĐQT tiếp quản “chiếc ghế nóng” của ông Trương Đình Anh.

Gần như các đại gia công nghệ đều không bình luận nguyên nhân về việc đổi tướng, nhưng có thể nhận ra thông điệp phát đi trong các bản thông cáo. Các bản thông cáo đều đánh giá cao những người tiền nhiệm và nhấn mạnh việc thay đổi nhân sự cấp cao là để phù hợp với nhu cầu phát triển mới.

Một lãnh đạo tiền nhiệm của một công ty đa quốc gia tiết lộ, nguyên nhân chủ yếu dẫn đến sự thay đổi nhân sự cấp cao tại các đại gia công nghệ là do áp lực lớn về doanh số, việc quản lý, điều hành kinh doanh chưa đạt kỳ vọng. Một phần khác là do doanh nghiệp đó có sự thay đổi về chiến lược, công nghệ phát triển để có sự cạnh tranh mạnh trong tương lai.

Ông John Stefanac, Chủ tịch Tập đoàn Qualcomm khu vực Đông Nam Á và Thái Bình Dương cho biết, việc bổ nhiệm ông Thiều Phương Nam là phù hợp với giai đoạn phát triển của thị trường viễn thông hiện nay. Còn tại IBM, ông Tan Jee Toon sẽ phụ trách toàn bộ các hoạt động và thúc đẩy thành công của IBM tại thị trường Việt Nam. Bên cạnh đó, theo bà Cordelia Chung, Giám đốc IBM ASEAN, ông Jee Toon sẽ hỗ trợ công cuộc phát triển và đổi mới sáng tạo của Việt Nam thông qua chiến lược Thành phố Thông minh hơn của IBM.

Lĩnh vực công nghệ thông tin luôn có sự cạnh tranh khốc liệt và việc thay đổi nhân sự diễn ra xoành xoạch. Có tập đoàn 2 năm thay 3 tổng giám đốc. Những chiếc ghế nóng CEO tại các tập đoàn công luôn phải đối mặt với nhiều thách thức, khó khăn không dễ vượt qua. Nếu không chứng minh được năng lực qua tăng trưởng về doanh thu, lợi nhuận những cuộc thay tướng vẫn sẽ tiếp tục diễn ra trong năm 2013, một năm được dự báo rất sóng gió với lĩnh vực công nghệ thông tin.