Chia sẻ với bạn về Love’in Farm và "cuộc chơi" mới của Trần Bảo Minh

Với cách làm hỗ trợ đầu tư cho nông dân và sau đó thu mua sữa, Love’in Farm được IDP đưa ra thông điệp “Yêu thương trong từng giọt sữa”. Việc nhắm vào yếu tố cảm xúc, tình cảm của người tiêu dùng mà IDP sử dụng cho dòng Love’in Farm cũng không khác nhiều so với cách tiếp thị sản phẩm mì Gấu Đỏ của Asia Food mà Trần Bảo Minh từng thực hiện: “Gấu Đỏ gắn kết yêu thương”.

“Chúng tôi đặt tên thương hiệu bằng tiếng Anh để mong đi xa hơn, không chỉ trong nước. Thị trường được hướng đến là Campuchia và Myanmar”, Trần Bảo Minh nói về Love’in Farm, sản phẩm sữa đánh dấu sự trở lại của chuyên gia marketing được nhiều người biết đến này.

Love’in Farm sẽ là con át chủ bài trước mắt để Trần Bảo Minh tạo ra cục diện mới cho IDP trước các đối thủ lớn như Vinamilk, TH True Milk, Dutch Lady, Hanoi Milk...

> Giải mã "phù thủy" Trần Bảo Minh > Trần Bảo Minh và "sự cố" của Asia Foods > Trần Bảo Minh và khoảng cách còn lại > Tham vọng của sữa Ba Vì

Sau khi rời TH Milk rồi Asia Food, ông Minh gia nhập Công ty cổ phần Sữa Quốc tế (IDP) từ tháng 10/2012 với cương vị giám đốc điều hành. Quãng thời gian hai tháng qua, ông tham gia xây dựng thêm một nhãn hiệu hoàn toàn mới cho IDP. Đó là dòng sản phẩm sữa tươi và sữa chua Love’in Farm vừa được IDP công bố.

Át chủ bài

Theo IDP, các sản phẩm sữa và sữa chua Love’in Farm được làm 100% từ sữa tươi thông qua chương trình phát triển nông trại bò sữa Việt, do chính những người nông dân làm chủ.

Chương trình này do IDP triển khai từ năm 2009 với số vốn đầu tư được công bố là 600 tỷ đồng, chia làm hai giai đoạn, 2009 - 2012 và 2013 - 2020. Giai đoạn 1 đã hỗ trợ khoảng 2.500 hộ dân với tổng số 10.000 con bò sữa tại Ba Vì và các khu vực lân cận.

Từ 2013, chương trình mở rộng trên cả nước, như Vĩnh Phúc, Tuyên Quang, Hà Tây, Gia Lâm, Lâm Đồng, Vũng Tàu, Củ Chi… Mục tiêu của IDP là đến năm 2020, công ty này sẽ hợp tác thu mua sữa tươi chất lượng cao từ đàn bò lên tới 50 nghìn con, sản lượng sữa trung bình đạt 450 - 500 tấn/ngày.

Bên cạnh đó, IDP cam kết Love’in Farm là sản phẩm sạch và an toàn, sử dụng 100% sữa tươi, tức không sử dụng sữa hoàn nguyên.

“Love’in Farm được định vị là thương hiệu cao cấp hơn so với thương hiệu Ba Vì hiện tại của IDP. Ba Vì bình dân hơn, đi sâu vào thị trường nông thôn, còn Love’in Farm cao cấp hơn. Nên về mức giá, so với Ba Vì, sản phẩm này cao hơn khoảng 10 - 15% và tương đương với TH True Milk”, ông Minh nói.

Sản phẩm đầu tay tại IDP được Trần Bảo Minh đặt mục tiêu “Nam tiến”. Việc ngồi tại văn phòng ở TP.HCM, thay vì tổng hành dinh ngoài Hà Nội cũng cho thấy tham vọng của ông. 

Hỗ trợ cho kế hoạch “Nam tiến” của IDP là nhà máy sữa thứ 3 đã được xây dựng tại huyện Củ Chi (TP.HCM), dự kiến tháng 4/2013 đi vào hoạt động. Ngoài ra, IDP cũng đã ký kết hợp tác thu mua sữa tại Bảo Lộc (Lâm Đồng) và sẽ mở rộng đến cả vùng Bà Rịa - Vũng Tàu.

Love’in Farm sẽ là con át chủ bài trước mắt để Trần Bảo Minh tạo ra cục diện mới cho IDP trước các đối thủ lớn như Vinamilk, TH True Milk, Dutch Lady, Hanoi Milk... IDP hiện chỉ chiếm 5% thị trường sữa phía Bắc với doanh số cỡ 20 tỷ đồng/năm.

Ông Minh cũng bắn tín hiệu về một cuộc chơi mới giữa các hãng sữa trong nước. Đó là “đổ” thêm tiền quảng cáo cho các sản phẩm sữa tươi và tăng đầu tư vào ngành sữa.

Lý do được ông Minh đưa ra là kinh phí quảng cáo dành cho sữa tươi của các doanh nghiệp hiện chỉ bằng 1/2 so với quảng cáo sữa hoàn nguyên. Đồng thời, lượng sữa tươi sử dụng tại Việt Nam mới chỉ chiếm 35%, còn lại 65% sữa hoàn nguyên nhập khẩu từ Australia, EU,...

“Chưa nói đến cạnh tranh, các nhà sản xuất hãy cùng nhau đầu tư và phát triển ngành chăn nuôi bò sữa trong nước để tỷ lệ giữa sữa tươi với sữa hoàn nguyên trong nước lên mức 70% và 30%”, ông nói.

Chưa có đột phá

Tuy nhiên, có thể nói sản phẩm đầu tay của Trần Bảo Minh khi về IDP chưa có nhiều khác biệt lớn so với những sản phẩm trước đó mà ông từng gây dựng.

Với cách làm hỗ trợ đầu tư cho nông dân và sau đó thu mua sữa, Love’in Farm được IDP đưa ra thông điệp “Yêu thương trong từng giọt sữa”. Việc nhắm vào yếu tố cảm xúc, tình cảm của người tiêu dùng mà IDP sử dụng cho dòng Love’in Farm cũng không khác nhiều so với cách tiếp thị sản phẩm mì Gấu Đỏ của Asia Food mà Trần Bảo Minh từng thực hiện: “Gấu Đỏ gắn kết yêu thương”.

Từ “Farm” (nông trại) được ông đưa vào thương hiệu mới trong “Love’in Farm” với quan điểm sữa được làm từ 100% sữa tươi nông trại Việt. Ngoài ra, chương trình phát triển bò sữa của IDP cũng sử dụng “Love’in Farm” nhằm bổ trợ cho sản phẩm này.

Trước đó, "Farm Fresh" từng là cụm từ được Trần Bảo Minh đề xuất khi xây dựng cho TH Milk với hàm ý sữa được tạo ra từ đàn bò nuôi trong trang trại và có sự tinh khiết, song không được chấp thuận.

Khi xét dưới góc độ định vị thương hiệu và giá, có thể thấy sự trùng hợp giữa Love’in Farm vừa ra đời và TH True Milk, vốn cùng có sự “nhúng” tay của Trần Bảo Minh. Khi ra mắt thị trường, TH True Milk cũng xác định là dòng sản phẩm sữa sạch, cao cấp và hướng tới một lớp khách hàng hoàn toàn mới, với mức giá cao hơn các sản phẩm sữa khác.

Tin vui cho nhà nông: Gà đồi Yên Thế "gáy" ở BigC

Năm 2011, Cục Sở hữu Trí tuệ đã cấp chứng nhận nhãn hiệu cho sản phẩm gà đồi Yên Thế và Sở KHCN Bắc Giang hiện mới chỉ cấp quyền sử dụng và khai thác nhãn hiệu chứng nhận "Gà đồi Yên Thế” cho duy nhất Công ty CP Giang Sơn và chuẩn bị cung cấp thêm cho một số hộ chăn nuôi trên địa bàn huyện Yên Thế đủ tiêu chuẩn.

Sự việc bắt đầu bằng lá đơn khiếu nại vào tuần trước của Công ty CP Giang Sơn có trụ sở tại huyện Yên Thế, tỉnh Bắc Giang. Công ty Giang Sơn đang được UBND huyện Yên Thế, Sở Công Thương Bắc Giang giao phát triển thương hiệu Gà đồi Yên Thế.

Sở Khoa học - Công nghệ (KHCN) Bắc Giang cũng đã cấp giấy chứng nhận quyền sử dụng nhãn hiệu chứng nhận "Gà đồi Yên Thế” cho Công ty khai thác.

Thế nhưng, thời gian vừa qua, tại chuỗi siêu thị BigC cũng phát triển nhãn hiệu "Gà đồi Yên Thế” như một nhãn hàng riêng và bán sản phẩm này với giá 120.000 đồng/kg, trong khi các siêu thị khác bán gà đồi Yên Thế của Công ty Giang Sơn với giá 150.000 đồng/kg.

Trước sự việc này, đại diện huyện Yên Thế cho biết, hiện chưa ký bất cứ hợp đồng hay biên bản thoả thuận nào với siêu thị BigC về việc sử dụng chứng nhận nhãn hiệu Gà đồi Yên Thế.

Năm 2011, Cục Sở hữu Trí tuệ đã cấp chứng nhận nhãn hiệu cho sản phẩm gà đồi Yên Thế và Sở KHCN Bắc Giang hiện mới chỉ cấp quyền sử dụng và khai thác nhãn hiệu chứng nhận "Gà đồi Yên Thế” cho duy nhất Công ty CP Giang Sơn và chuẩn bị cung cấp thêm cho một số hộ chăn nuôi trên địa bàn huyện Yên Thế đủ tiêu chuẩn.

Do đó, việc siêu thị BigC hay bất cứ một đơn vị nào sử dụng nhãn hiệu này để bán sản phẩm đều vi phạm quyền sở hữu trí tuệ.

Theo luật, Sở KHCN tỉnh Bắc Giang có quyền yêu cầu siêu thị BigC chấm dứt sử dụng nhãn hiệu chứng nhận "Gà đồi Yên Thế” đang bày bán trong siêu thị và có quyền xử lý vi phạm hành chính hoặc kiện ra tòa đòi bồi thường thiệt hại nếu có.

Trường hợp Công ty Giang Sơn được Sở KHCN cấp cho quyền xử lý vi phạm hoặc uỷ quyền xử lý cũng có thể xử lý vi phạm đối với siêu thị BigC hoặc kiện ra tòa, đòi bồi thường thiệt hại nếu có.

Phản hồi từ BigC Thăng Long, đơn vị có bán gà xuất xứ Yên Thế được nhập từ Công ty TNHH Thành Đồng II, đơn vị này đã cung cấp cho BigC đầy đủ hồ sơ chứng minh nguồn gốc xuất xứ sản phẩm. Về việc sử dụng nhãn hiệu "Gà đồi Yên Thế”, BigC Thăng Long lý giải: Về mặt nguyên tắc, việc BigC kinh doanh sản phẩm gà đồi có xuất xứ Yên Thế, sử dụng cụm từ "Gà đồi Yên Thế” hay "gà đồi" (xuất xứ Yên Thế)" với tư cách là chỉ dẫn cho khách hàng và quản lý hàng hóa trong siêu thị là phù hợp với quy định của pháp luật về sở hữu trí tuệ (SHTT), nên không vi phạm quyền SHTT của chủ sở hữu nhãn hiệu chứng nhận "Gà đồi Yên Thế”.

Thế nhưng Sở KHCN Bắc Giang lại cho biết: "Chúng tôi khẳng định, hiện mới chỉ cấp nhãn hiệu chứng nhận cho duy nhất một đơn vị là Công ty Giang Sơn. Do đó, việc siêu thị BigC nói Công ty Thành Đồng là đơn vị cung ứng gà đồi Yên Thế có đầy đủ giấy tờ chứng minh nguồn gốc xuất xứ sản phẩm là không đúng. Chưa kể, "Gà đồi Yên Thế” đã được bảo hộ nên việc siêu thị BigC Thăng Long chỉ cần sử dụng chữ "Gà đồi Yên Thế”, không cần tới logo trên hình sản phẩm đã là vi phạm Luật Sở hữu trí tuệ.

Ngày 25/1, tại biên bản làm việc giữa Big C và phía liên quan, siêu thị BigC Thăng Long đã chấp nhận gỡ bỏ cụm từ "Gà đồi Yên Thế”, thay vào đó bằng cụm từ "Gà đồi: Xuất xứ Yên Thế”. Phía Sở KHCN Bắc Giang cho biết thêm, do trước đó các doanh nghiệp của Hà Nội có tham gia ký kết tiêu thụ sản phẩm gà đồi Yên Thế nên trước mắt Sở chỉ nhắc nhở siêu thị BigC phải gỡ bỏ vi phạm trên. Trường hợp siêu thị BigC vẫn cố tình vi phạm, Sở KHCN Bắc Giang sẽ kiên quyết xử lý theo luật định.

Chia sẻ cùng bạn về binh pháp kinh doanh của doanh nghiệp Quân đội

Hay như trong quy luật 5/95, Viettel đúc kết rằng, trong hầu hết mọi việc, chỉ có 5% là mới, còn lại 95% là những việc đơn giản họ đã từng làm, từng có kinh nghiệm. Vì vậy, người lãnh đạo phải biết chia nhỏ việc để chỉ ra những phần thuộc về 95% và những phần thuộc về 5% để mọi người không thấy ngại việc khó, việc mới.

Trong khi sự khó khăn tác động mạnh đến phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam khiến doanh thu và lợi nhuận bị suy giảm, thì tại các doanh nghiệp quân đội tình hình lại rất khả quan.

Viettel - gương mặt tiêu biểu nhất trong các doanh nghiệp quân đội

Các doanh nghiệp quân đội kinh doanh hiệu quả một phần là do được các chính sách hỗ trợ tích cực của Nhà nước. Tuy nhiên cũng cần phải nhìn nhận lại rằng, nhiều doanh nghiệp nhà nước khác cũng có được những ưu đãi tương tự, nhưng vẫn kinh doanh không tốt.

Những điểm sáng

Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel là gương mặt tiêu biểu nhất trong các doanh nghiệp quân đội.

Ông Nguyễn Mạnh Hùng, Phó Tổng Giám đốc Viettel, cho biết doanh thu năm 2012 của Viettel đạt hơn 140.058 tỉ đồng, tăng 18,5% so với năm 2011, lợi nhuận gần 25.000, tăng gần 40% so với năm 2011.

Mặc dù nền kinh tế Việt Nam trong năm qua gặp nhiều khó khăn nhưng những con số này đã cho thấy rằng, Viettel đã có một năm kinh doanh ấn tượng.

Điều này càng nổi trội khi đặt Viettel bên cạnh một ông lớn khác trong ngành viễn thông là Tập đoàn Bưu chính Viễn thông (VNPT). Theo đó, doanh thu của VNPT trong năm qua đạt 130.390 tỉ đồng nhưng lợi nhuận của hãng thu về chỉ đạt 8.500 tỉ đồng.

Không chỉ hơn về mặt doanh thu và lợi nhuận, tầm vóc của Viettel cũng vượt trội khi đưa thương hiệu ra nước ngoài và biến Viettel trở thành một thương hiệu quốc tế.

Trong khi đó, VNPT gần như vẫn chỉ dẫm chân tại thị trường Việt Nam. Tính đến năm 2012, doanh thu riêng về dịch vụ viễn thông tại nước ngoài của Viettel đạt gần 600 triệu USD, tăng trưởng 45%. Hiện tại Viettel đã có mặt tại 7 thị trường nước ngoài, trong VNPT mới chỉ bắt đầu lên kế hoạch vào Myanmar.

Nổi bật sau Viettel có lẽ là Ngân hàng Quân đội (MB). Vào những ngày đầu năm 2013, MB công bố đạt trên 3.024 tỉ đồng lợi nhuận năm 2012, giữ vị trí quán quân trong khối các ngân hàng thương mại cổ phần.

Đây được xem là một trong những tin tốt lành hiếm hoi trong lĩnh vực ngân hàng, lĩnh vực đang phải đối mặt với nhiều khó khăn khi tỉ lệ nợ xấu cao và lợi nhuận bị suy giảm.

Đây không phải là năm duy nhất Ngân hàng Quân đội kinh doanh tốt. Nhìn lại chỉ số kinh doanh trong 3 năm gần đây cho thấy sự phát triển bền vững ổn định chứ không chỉ là ăn may.

Điều này thể hiện rất rõ qua 4 chỉ số tăng trưởng bình quân giai đoạn 2009-2011 của MBBank doanh thu (52,6%), lợi nhuận (45,4%), lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu - ROE (21,2%) và lợi nhuận trên vốn - ROC (31,9%).

Trong khi đó mặc dù có số vốn điều lệ hơn gấp đôi Ngân hàng Quân Đội và được xem là một ngân hàng hoạt động hiệu quả trong hệ thống các ngân hàng do Nhà nước nắm cổ phần chi phối nhưng lợi nhuận Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) chỉ đạt 5.706 tỉ đồng.

Vốn điều lệ của MB là 10.500 tỉ đồng trong khi của Vietcombank là hơn 23.000 tỉ đồng. So sánh về 4 chỉ số tăng trưởng, Vietcombank cũng không bằng Ngân hàng Quân đội. (29,6%; 20,6%; 21,8%; 27%).

Không chỉ những doanh nghiệp này, các doanh nghiệp khác của quân đội như Tổng Công ty Xăng dầu Quân đội, Tổng Công ty 28, Tân Cảng Sài Gòn, Tổng Công ty Đông Bắc Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn, Công ty Xuất nhập khẩu Tổng hợp Vạn Xuân (Vaxuco), Công ty Bay dịch vụ miền Nam, Tổng Công ty Thành An, cũng hoạt động kinh doanh khá tốt.

Không chỉ kinh doanh tốt, những con số về mức lương của những doanh nghiệp quân đội này là niềm mơ ước của nhiều người lao động. Có thể kể như thu nhập bình quân đầu người của Viettel khoảng 18 triệu đồng/tháng, MB 15 triệu đồng/tháng; Tân Cảng Sài Gòn, thu nhập bình quân đầu người là 18 triệu đồng/tháng và được hưởng tới 17 tháng lương/năm.

Vì đâu?

Cơ cấu lợi nhuận doanh nghiệp quân đội so với doanh nghiệp nhà nước

Đâu là “vũ khí” khiến những doanh nghiệp quân đội kinh doanh tốt là một câu hỏi cần có sự giải đáp.

Một trong những đặc điểm nổi bật của các doanh nghiệp quân đội là tính kỷ luật, cách dùng người.

Ví dụ như tại MB, phương châm của ngân hàng là “tạo sự khác biệt và bền vững bằng văn hóa kỷ luật, đội ngũ nhân sự tinh thông về nghiệp vụ, cam kết cao và được tổ chức khoa học”.

Phát biểu trên báo chí, bà Cao Thúy Nga, Phó Tổng Giám đốc Ngân hàng Quân Đội, cho rằng yêu tố trên chính là một lá chắn ưu thế trong môi trường nhiều rủi ro.

“Thời gian qua, có một thực tế nổi lên là tâm lý e ngại cho vay từ chính ngân hàng, từ chính lãnh đạo đến cán bộ tín dụng. Họ e ngại rủi ro pháp lý, rủi ro trách nhiệm khi nợ xấu tăng lên; hạn chế cho vay cũng là để tự bảo vệ mình. Còn tại MB, với lá chắn trên, trở ngại đó không lớn”, bà Nga nói.

Hay như tại Viettel, 1 trong 8 giá trị cốt lõi của tập đoàn này là truyền thống và cách làm của người lính. Truyền thống của người lính là có tính kỷ luật thép, tuyệt đối. Cách làm của người lính là nhanh, quyết đoán, triệt để.

“Quân đội có những cái mà các doanh nghiệp rất cần, như tính kỷ luật, chấp hành mệnh lệnh. Quân số của Viettel bây giờ đã lên tới 20.000 người, nếu tổng chỉ huy ra lệnh mà lệnh không triệt để thì rất khó làm. Người Viettel thừa hưởng từ quân đội truyền thống ấy”, ông Hùng nói.

Theo ông, trong xã hội hiện đại, con người có sẵn sàng chấp nhận khó khăn, hy sinh hay không khó hơn rất nhiều so với thời chiến tranh.

Tuy nhiên, ở Viettel, mọi người chấp nhận những điều đó rất đơn giản. Ngày hôm nay một cá nhân có thể ở Việt Nam, ngày mai đi Campuchia, Lào hay một nước châu Phi, châu Mỹ là điều bình thường.

“Điều này tạo nên sức mạnh của của Viettel. Đấy là những giá trị không thể đong đo bằng tiền được, nhưng những giá trị ấy tạo nên cốt lõi của doanh nghiệp. Nếu không có điều đó, chưa chắc đã có Viettel hôm nay”, ông Hùng đúc kết.

Không chỉ có văn hóa kỷ luật, Viettel cũng có những chiến lược dùng người rất riêng biệt. Trong phần “Binh pháp Viettel” nói về cách làm cũng như những kinh nghiệm thành công của Vietel trên website của tập đoàn này, phần lớn đề cập đến cách dùng người, những bài học liên quan đến con người.

Ví dụ như ở mục kinh nghiệm tuyển người, Viettel cho biết, cách làm của họ là tuyển 10 người sau 6 tháng chọn lấy 5 người. Theo Viettel, tìm ra những người phù hợp, đặt đúng người vào đúng việc, loại bỏ những người không phù hợp thì sự thành công sẽ tự đến.

Hay như trong quy luật 5/95, Viettel đúc kết rằng, trong hầu hết mọi việc, chỉ có 5% là mới, còn lại 95% là những việc đơn giản họ đã từng làm, từng có kinh nghiệm. Vì vậy, người lãnh đạo phải biết chia nhỏ việc để chỉ ra những phần thuộc về 95% và những phần thuộc về 5% để mọi người không thấy ngại việc khó, việc mới.

Cũng vì thế mà nguồn nhân lực cũng không nhất thiết phải toàn là những người giỏi. Viettel chỉ cần tìm được 5% người để làm những việc khó, còn lại là 95% làm việc theo quy trình, theo các chỉ dẫn đã có.

Trong cuốn sách, Từ tốt đến vĩ đại của Giáo sư Jim Conllins, Đại học Harvard, một trong những đặc điểm nổi bật của các doanh nghiệp vĩ đại là có văn hóa kỷ luật rất cao.

Tuy nhiên, tính kỷ luật ấy được đặt trong khuôn khổ là tự do sáng tạo và tự chịu trách nhiệm. Đặt trong nền văn hóa đó là những con người có kỷ luật, sẵn sàng làm bất cứ điều gì để hoàn thành trách nhiệm của mình.

Tại Việt Nam, văn hóa doanh nghiệp dường như vẫn chưa được các nhà quản trị xem trọng, hoặc chỉ được xem như một chiếc áo đẹp, phục vụ cho công cuộc tiếp thị hình ảnh thương hiệu. Tuy nhiên, dù không thể đo đếm được, nhưng sức mạnh thực sự của văn hóa doanh nghiệp không chỉ có vậy.

Câu chuyện về sự thành công của các doanh nghiệp quân đội như Viettel, MB hay những doanh nghiệp trong cuốn sách "Từ tốt đến vĩ đại", bằng văn hóa kỷ luật có lẽ là một chiến lược quản trị mà các doanh nghiệp có thể tham khảo.

Theo dấu chân hành trình của du lịch Việt Nam: Hướng đến con số 10 tỷ USD

Về mục tiêu năm 2013 đón 7,2 triệu lượt khách quốc tế, tổng doanh thu 190.000 tỷ đồng, tôi cho rằng cần phải xem xét, bởi hiện nay trong vấn đề về du lịch, du lịch nghỉ dưỡng, du lịch biển vẫn là yếu tố thu hút khách quốc tế đông nhất, mỗi năm đều có chiều hướng tăng. Tuy nhiên, điều lưu ý là chuyện tăng thị trường và sự quay trở lại của khách.

Bất chấp khó khăn của nền kinh tế thế giới, năm 2012 vẫn ghi nhận một năm thành công của ngành du lịch Việt Nam. Kết thúc năm 2012, ngành du lịch đã đón 6,847 triệu lượt khách quốc tế, tăng 11%; 32,5 triệu lượt khách nội địa, tăng 8%; tổng doanh thu đạt khoảng 160.000 tỷ đồng, tăng 23% so với năm 2011.

Du khách ghi lại những khoảnh khắc đẹp của TP. HCM - Ảnh: SGGP

Trước kết quả ấy, Tổng cục Du lịch đặt ra mục tiêu năm 2013, ngành du lịch sẽ đón 7,2 triệu lượt khách quốc tế; phục vụ 35 triệu lượt khách nội địa; tổng doanh thu đạt 190.000 tỷ đồng (khoảng 9,5 tỷ USD).

Đặc biệt, việc có mặt trong danh sách những điểm đến hấp dẫn 2013 do Hiệp hội Du lịch Mỹ (USTOA) bầu chọn, cho thấy Việt Nam có cơ hội tốt để thu hút khách du lịch tại các thị trường mới, ngoài các thị trường truyền thống như Nhật, Hàn Quốc, Trung Quốc, Nga.

Du lịch Việt Nam mở ra nhiều hứa hẹn tốt đẹp ngay từ những ngày đầu năm 2013. Hàng ngàn du khách quốc tế đã đặt chân tới vịnh Hạ Long, Hội An, Cố đô Huế, Mỹ Sơn... Chính vì vậy, nếu như chương trình năm 2009 hướng đến kích cầu du lịch nội địa thì trọng tâm của chương trình năm 2013 là đẩy mạnh thu hút khách du khách quốc tế.

Theo bản dự thảo Chương trình kích cầu du lịch gắn với việc thúc đẩy phát triển các ngành dịch vụ năm 2013 của Bộ Văn hóa-Thể thao-Du lịch (VHTTDL) có nhiều chính sách ưu đãi lần đầu tiên được thực hiện.

Chẳng hạn, các đơn vị tham gia vào chương trình famtrip sẽ được hưởng nhiều lợi ích như: giảm 50% chi phí vé máy bay, 50% kinh phí tham dự các chương trình roadshow tại nước ngoài, 50% kinh phí tham gia gian hàng tại các hội chợ du lịch quốc tế; được quảng bá hình ảnh trên trang web của chương trình cũng như các báo, tạp chí du lịch, đài truyền hình trong nước...

Để triển khai thực hiện hiệu quả chương trình kích cầu, Bộ VHTTDL còn kiến nghị Thủ tướng cho phép giảm 50% thuế giá trị gia tăng và miễn thuế thu nhập doanh nghiệp (DN) cho các DN lữ hành, khách sạn và hãng vận chuyển trong năm 2013. Đây là một chính sách quan trọng để các DN kinh doanh du lịch triển khai các gói sản phẩm khuyến mãi, giảm giá dịch vụ một cách đồng bộ.

Với một loạt chính sách mới, doanh nghiệp du lịch và lữ hành có cơ sở lạc quan hơn trong năm 2013, đồng thời có nhiều kiến nghị và kế hoạch nhằm hướng đến một năm phát triển bền vững hơn cho du lịch Việt Nam.

Băn khoăn du lịch miền Trung

Lãnh đạo TP.HCM và ngành du lịch tổ chức đón khách du lịch vào ngày đầu năm mới tại sân bay Tân Sơn Nhất - Ảnh: Thu Thủy

Kết thúc năm 2012, Huế trao quà kỷ niệm cho người khách thứ 2 triệu. Đà Nẵng ghi nhận số khách du lịch đạt 2,7 triệu lượt. Hội An đón chào năm mới bằng tin vui lọt vào danh sách 10 thành phố du lịch tốt nhất châu Á của Tạp chí du lịch nổi tiếng Conde Nast Traveler (Mỹ). Riêng dịp Tết Dương lịch, Hội An đón 4.000 khách. Tuy nhiên, du lịch miền Trung đem vào năm mới những tin tức không tốt.

Ông Lê Văn Giảng, Chủ tịch Hội An cho biết, Hội An luôn là điểm đến hấp dẫn nhất miền Trung, du khách đi đầy đường phố, nhưng hàng trăm cửa hàng bán đồ lưu niệm và nhiều dịch vụ lại "chết đứng" vì khách siết hầu bao, gần như không chi tiêu gì ngoài khoản lưu trú, ẩm thực và vé tham quan.

Bà Chi Mai, Phó tổng giám đốc Khu du lịch Làng nghề Hoian Silkvillage cho biết, khu này mới mở cửa, đã chi cả tiền taxi đón khách đến tận nơi, vậy nhưng hầu hết du khách chỉ tham quan làng nghề và hầu như không mua các mặt hàng tơ lụa như trước. Các nhà hàng sang trọng kiểu Nhật, Trung Hoa ở Hội An ế ẩm, các tiệm ăn nhỏ với món địa phương được khách ưu tiên lựa chọn để tiết kiệm chi phí.

Ông Ngô Quang Vinh, Giám đốc Sở Văn hóa-Thể thao-Du lịch Đà Nẵng, nhận định, con số 67 tỷ đồng từ nguồn thu du lịch của Đà Nẵng năm 2012 quá khiêm tốn với 2,7 triệu lượt du khách. Du lịch đang thật sự đối mặt với nguồn khách giảm, chi tiêu giảm, nhưng khó khăn vẫn tiếp tục.

Bắt đầu từ ngày 1/1, Bộ Tài chính đã quyết định tăng mức phí visa nhập cảnh người nước ngoài vào Việt nam từ 25USD lên 45USD, làm giá tour bị "đội". Hiện tượng tăng trưởng quá nóng nguồn khách mấy năm trước đã kéo theo tình trạng ồ ạt đổ vốn vào xây dựng khách sạn ở các trung tâm du lịch miền Trung, dẫn đến cung vượt cầu khi suy thoái kinh tế ảnh hưởng đến du lịch.

Trong vòng ba năm, Đà Nẵng từ 3.000 phòng khách sạn lên thành 10.000 phòng. Năm 2013 sẽ tiếp tục có thêm 1.500 phòng khách sạn 4-5 sao. Sự bứt phá mạnh của Đà Nẵng về dịch vụ khách sạn, du lịch MICE kèm theo mở cửa các khu giải trí hiện đại, các tuyến du lịch tâm linh đã ảnh hưởng mạnh đến du lịch Huế.

Ông Cao Trí Dũng, Phó tổng giám đốc Công ty Lữ hành Vitour cho biết, khó khăn đã làm xuất hiện sự cạnh tranh không lành mạnh. Nhiều khách sạn nổi tiếng ở Huế đã phải chào giá phòng 4 sao thấp hơn giá phòng 3 sao tại Đà Nẵng, khách sạn ven biển Đà Nẵng thì giảm 50% giá so với mùa hè, chắc chắn chất lượng dịch vụ bị giảm.

Tuy vậy đây là thời điểm các doanh nghiệp (DN) du lịch ghi nhận chính quyền các thành phố Đà Nẵng, Hội An quyết liệt xắn tay cùng ngành du lịch chống chọi với suy thoái.

Rất nhiều sự kiện văn hóa du lịch được tổ chức suốt năm nay từ nguồn ngân sách như: lễ hội đón năm mới 2013, lễ hội đường hoa dịp Xuân Quý Tỵ, Lễ hội pháo hoa 30/4, hội dù bay quốc tế, hội thi lướt ván nghệ thuật quốc tế, các trại điêu khắc...

Tại Hội An có Festival Hợp xướng quốc tế, Hành trình Di sản văn hóa thế giới, Lễ hội Văn hóa Việt Nam-Nhật Bản. Về hạ tầng hỗ trợ phát triển du lịch có nhiều sự kiện ấn tượng như mở thêm nhiều đường bay quốc tế nối với Lào, Thái Lan, Singapore, Nga, Hồng Kông.

Đà Nẵng có hai khách sạn 5 sao khai trương gồm Intercontinantal Đà Nẵng và Sofitel, mở cửa khu giải trí 200 triệu USD tại Khu Du lịch Bà Nà Hills, khánh thành hai cây cầu trên sông Hàn, khởi công xây dựng công viên đại dương hơn 100 triệu USD.

Sự băn khoăn của các DN du lịch chính là quy hoạch xây dựng ồ ạt khách sạn sẽ tiếp tục gây khó khăn trong những năm đến. Các DN đã đề nghị chính quyền thành phố có chính sách đặc biệt về mặt bằng, thuế để hướng dòng tiền đầu tư vào mô hình giải trí, thương mại, làng nghề, tạo tour tuyến mới khai thác đường sông, núi, nhà vườn thay vì tập trung quá nhiều vào khách sạn và du lịch biển.

Hướng mục tiêu doanh thu trên 3.000 tỷ đồng

Ông Nguyễn Minh Mẫn, Phó giám đốc Ban Tiếp thị Công ty Vietravel

Tổng cục Du lịch đặt ra mục tiêu năm 2013 đón 7,2 triệu lượt khách quốc tế, tổng doanh thu 190.000 tỷ đồng (9,5 tỷ USD). Kế hoạch trên hoàn toàn nằm trong tầm tay nếu ngành du lịch thống nhất chính sách, kế hoạch hành động trong xúc tiến quảng bá, xây dựng sản phẩm phù hợp, hấp hấp, cùng với các sự kiện mang tầm vóc quốc tế thể hiện dấu ấn riêng của Việt Nam.

 Đồng thời, ngành du lịch nên tăng cường khảo sát dành cho các cơ quan truyền thông, các công ty lữ hành quốc tế vào Việt Nam.

Vietravel đề ra ý tưởng lấy văn hóa ẩm thực làm định hướng chủ đạo nhằm mục tiêu vừa tạo ra khác biệt, tận dụng hiệu ứng của sự kiện Master Chief III của Christine Hà (đầu bếp người Việt tại Mỹ).

Bên cạnh đó, các báo, tạp chí chuyên về lữ hành trong nhiều năm qua, ngoài việc công bố các cảnh quan đẹp của Việt Nam còn đề cao sự phong phú và đặc biệt của du lịch Việt từ nhiều vùng miền.

Chúng tôi tin chắc rằng, với kế hoạch này, chúng ta sẽ đáp ứng đúng nhu cầu thụ hưởng những giá trị văn hóa bản địa mà du khách mong muốn, đồng thời cũng là cơ hội để quảng bá và tôn vinh văn hóa ẩm thực Việt Nam ra các nước.

Đặc biệt, cộng đồng người Việt ở các nước cũng có dịp cùng quảng bá và tạo nên những giá trị cộng thêm từ chương trình chung mang tầm vóc quốc tế này.

Nhằm đáp ứng nhanh nhu cầu của du khách và định hướng mở rộng kinh doanh, địa phương hóa thương hiệu ở từng địa phương, Vietravel sẽ tiếp tục mở thêm các chi nhánh ở các tỉnh, thành phố du lịch trọng điểm, gia tăng các phòng giao dịch nhằm tạo nên mạng lới giao dịch rộng và thân thiện, tiện ích với chất lượng, dịch vụ tốt và giá cả hợp lý nhất. Dự kiến doanh thu năm 2013, Vietravel phấn đấu đạt từ 2.800 đến trên 3.000 tỷ đồng.

Doanh nghiệp phải linh hoạt

Ông Nguyễn Tuấn Quyền, Phó giám đốc Công ty Du lịch Liên Bang

Từ tháng 5/2012, Vietnam Airlines (và sau đó là VietJet Air) phối hợp với Hiệp hội Du lịch TP.HCM thực hiện chủ trương kích cầu thông qua việc giảm giá vé máy bay lên đến 40%.

Nắm bắt đúng thời cơ, Liên Bang đã đàm phán với các nhà cung cấp nội địa để xây dựng các tour giảm giá lên đến 30 - 35% và phối hợp với các trang mạng bán sỉ giới thiệu ra thị trường dòng sản phẩm tiết kiệm.

Kết quả là đã tăng mạnh lượng khách mua tour đi miền Bắc, miền Trung và Phú Quốc, là những thị trường thu hút du khách TP.HCM. Chúng tôi cho rằng, nhiệm vụ của các cơ quan quản lý ngành là đề ra các chủ trương, chính sách về du lịch, hoặc xây dựng các biện pháp hỗ trợ...

Vấn đề là DN có thể vận dụng được các chính sách này theo hướng có lợi cho đơn vị mình hay không.

Hiểu theo nghĩa này, quản lý ngành du lịch của TP.HCM đã hỗ trợ rất tốt cho DN trong năm qua.

Ví dụ như việc tổ chức các sự kiện lớn như Ngày hội Du lịch TP.HCM 2012, hay tham gia hội chợ ITE 2012, tổ chức các chuyến khảo sát tour mới, các chuyến đi làm việc với các địa phương để mở rộng liên kết du lịch...

Nhìn vào con số thực chất

Ông Lại Hữu Phương, Giám đốc Trung tâm Lữ hành BenThanh Tourist

Năm 2012 vừa qua là một năm với vô vàn những khó khăn cho các DN, đánh dấu việc hàng loạt các DN lữ hành nhỏ đồng loạt biến mất trên thị trường, doanh thu của khối nhà hàng, khách sạn trong cả nước chỉ đạt khoảng 70 - 80% chỉ tiêu...

Khách du lịch tăng nhưng DN vẫn phải đối mặt với nhiều khó khăn, cho thấy sự phát triển chưa thật sự bền vững của ngành du lịch Việt Nam.

Năm 2013, Tổng cục Du lịch đặt ra mục tiêu đón 7,2 triệu lượt khách, tăng khoảng 5% so với năm 2012.

Theo tôi đây là mức tăng trưởng có thể chấp nhận được, nhưng cần xem lại thực chất con số 6,8 triệu khách năm 2012 và 7,2 triệu khách năm 2013 để có chiến lược phát triển du lịch đúng đắn hơn.

Theo tôi, ngoài các giải pháp đang thực hiện, Tổng cục Du lịch nên mở các văn phòng đại diện tại các thị trường trọng điểm của du lịch Việt Nam.

Tiếp tục phát triển mảng du lịch tàu biển

Năm 2012 tiếp tục là một năm đầy thử thách đối với nền kinh tế, nhưng Công ty TNHH một thành viên Dịch vụ Lữ hành Saigontourist vẫn đạt tổng doanh thu chuyên doanh lữ hành 2.085 tỷ đồng, tăng gần 26% (với trên 425 tỷ đồng) so với năm 2011, phục vụ hơn 450.000 du khách quốc tế và trong nước.

Thành công về doanh thu và số khách trong năm 2012 tiếp tục chứng minh hiệu quả của chiến lược đa dạng hóa dòng sản phẩm du lịch thuần túy từ du lịch tiết kiệm IKO Travel đến du lịch cao cấp Premium Travel với hơn 300 tour trong và ngoài nước được thiết kế phù hợp theo từng mùa trong năm và thuộc nhiều loại hình du lịch: du lịch văn hóa - lịch sử, du lịch nghỉ dưỡng, khám phá, du lịch thể thao, du lịch cho người cao tuổi...

Ông Võ Anh Tài, Giám đốc Công ty Dịch vụ Lữ hành Saigontourist

Bên cạnh dòng tour du lịch truyền thống và dòng tour du lịch cao cấp, Lữ hành Saigontourist tiếp tục đầu tư phát triển dòng du lịch tiết kiệm IKO Travel mà Lữ hành Saigontourist tiên phong cho ra đời từ năm 2008.

Thành công của du lịch tàu biển là một trong những ví dụ điển hình về thế mạnh hàng đầu ở mảng du lịch quốc tế của Lữ hành Saigontourist, với tổng số 96 chuyến tàu biển quốc tế cao cấp cập cảng, tham quan Hạ Long, Đà Nẵng, Hội An, Huế, Nha Trang, TP.HCM theo dịch vụ trọn gói của Lữ hành Saigontourist trong năm 2012, mỗi chuyến mang theo 1.500 - 1.800 lượt khách và thuyền viên.

Song song với việc đón các chuyến tàu hiện nay của các hãng tàu Star Cruise, Costa, ngày 27/1, chúng tôi đã tổ chức chương trình đặc biệt đón chuyến tàu biển cao cấp Henna thuộc Tập đoàn Hainan, Trung Quốc lần đầu tiên đến Việt Nam, mang theo hơn 2.000 du khách quốc tế và thuyền viên.

Theo chương trình hợp tác vừa được ký kết với Hainan Group, trong 4 tháng đầu năm 2013, Công ty Dịch vụ Lữ hành Saigontourist dự kiến sẽ đón 52 chuyến tàu MV Henna đến Hạ Long và Đà Nẵng theo lịch trình định tuyến. Trong năm 2013, Lữ hành Saigontourist đặt mục tiêu tăng trưởng về lượng khách và doanh thu tối thiểu 10%.

Ở mảng quốc tế, chúng tôi cho rằng nên có các chương trình xúc tiến tại thị trường Ấn Độ và Trung Đông. Theo khảo sát mới đây tại các khách sạn cao cấp thuộc các quốc gia như Áo, Đức, Thụy Sỹ..., luôn có các ấn phẩm dành cho khách Trung Đông.

Bên cạnh đó, lượng khách Ấn Độ đi du lịch tại Singapore chiếm đa số và ngày càng tăng mạnh. Do đó, hai thị trường khách có khả năng chi tiêu cao cũng như có nhu cầu du lịch cao này cần được quan tâm, chú trọng hơn.

Giá cả cần cạnh tranh hơn

Bà Lê Thị Như Hà, Phó Tổng giám đốc Công ty Du lịch Hòa Bình Việt Nam

Không kể đến thực trạng cạnh tranh khốc liệt với các thương hiệu giả, nhái thương hiệu Du lịch Hòa Bình Việt Nam, năm 2012, kinh tế khó khăn, nhiều DN cũng như khách hàng cá nhân không dành nhiều ngân sách cho việc đi du lịch. Cụ thể, thay vì đi tour cao cấp, khách hàng bắt đầu lựa chọn những tour bình dân hơn, gần hơn với chi phí hợp lý phù hợp với túi tiền.

Để giải quyết khó khăn này, năm 2012, Hòa Bình Việt Nam đầu tư và mở rộng thêm hệ thống nhà hàng, khách sạn, nhằm tối đa hóa mức giá ưu đãi cho khách hàng.

Bên cạnh đó, chúng tôi còn phối hợp với Việt Nam Airlines để có được mức chiết khấu giảm 50% cho khách du lịch nước ngoài, phối hợp với các hãng máy bay giá rẻ nội địa nhằm đem đến mức giảm giá tour trong nước xuống khoảng từ 20 - 30% so với trước đây.

Về mục tiêu năm 2013 đón 7,2 triệu lượt khách quốc tế, tổng doanh thu 190.000 tỷ đồng, tôi cho rằng cần phải xem xét, bởi hiện nay trong vấn đề về du lịch, du lịch nghỉ dưỡng, du lịch biển vẫn là yếu tố thu hút khách quốc tế đông nhất, mỗi năm đều có chiều hướng tăng. Tuy nhiên, điều lưu ý là chuyện tăng thị trường và sự quay trở lại của khách.

Giá cả du lịch ở Việt Nam chưa thật sự cạnh tranh với các nước trong khu vực, khách hàng cho rằng, giá tour còn quá đắt. Ngay như những chính sách cũng đang là rào cản đối với doanh nghiệp lữ hành.

Cụ thể, phí visa đầu năm lại tăng, trong khi Nhà nước lại đang có chính sách thu hẹp đối tượng visa. Bên cạnh đó, còn ra quy định chỉ được khấu hao xe phục vụ đưa đón khách xuống còn 10 năm, điều này đã làm cho chi phí lữ hành tăng cao.

Ngoài những chính sách công ty đang cố gắng đàm phán cho khách hàng được hưởng với mức giá ưu đãi nhất, chúng tôi vẫn ra sức tìm kiếm thêm nhiều đối tác nhằm tối ưu hóa chi phí cho khách hàng khi tham gia dịch vụ lữ hành tại Hòa Bình Việt Nam. Dự kiến năm 2013, doanh thu mục tiêu của Công ty sẽ tăng khoảng 20% so với cùng kỳ năm 2012.

Giới thiệu cho bạn việc mon men bên những người khổng lồ

Theo đó, nhiều DN đề cập đến việc chọn ABC là nhà cung ứng bánh mì hamburger trong tương lai gần khi họ phát triển thêm cửa hàng. Với năng lực hiện nay của ABC, ông Kao cho biết, trừ khi các nhà phát triển chuỗi thức ăn nhanh tăng thêm 50 cửa trong năm 2013, còn hiện nay ABC có đủ năng lực sản xuất theo đơn đặt hàng của họ.

Hộp giấy cho Intel

Quyết tâm tìm kiếm các đối tác "nội địa 100%" của Intel mở ra nhiều cơ hội cho các nhà cung ứng bản địa, cũng như tạo chất xúc tác cho ngành công nghiệp phụ trợ công nghệ cao của Việt Nam.

Khi dự án nhà máy Intel được công bố, ngoài mối quan tâm về lao động bản địa, Intel cũng rất sốt sắng tìm kiếm các nhà cung ứng phụ trợ, đơn giản như vỏ hộp, tấm lót, đến phức tập như thiết bị phần cứng, phụ tùng... Khi đó, đại diện của Intel đã bắt đầu nói đến khái niệm "hình thành ngành công nghiệp phụ trợ" tại Việt Nam.

Cho đến cách đây gần hai năm, dù đang làm việc với hơn 50 nhà cung ứng nhưng Intel Việt Nam vẫn quyết tâm tìm kiếm các đối tác "nội địa 100%", bởi hầu hết các đối tác hiện hữu của nhà sản xuất chip hàng đầu thế giới tại Việt Nam khi đó tồn tại dưới hình thức liên doanh hoặc công ty 100% vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI). Vào thời điểm kể trên, Intel Việt Nam cũng đã công bố kế hoạch hoạt động.

Theo đó, trong giai đoạn 2012 - 2015, nhà máy của Intel tại Khu Công nghệ cao TP.HCM (SHTP) sẽ có 52 dây chuyền đi vào hoạt động. Ngoài ra, mỗi năm, Intel sẽ sản xuất ra một loại sản phẩm mới. Cụ thể, đến cuối năm 2012, họ sẽ sản xuất Panther Point, là một sản phẩm khá phức tạp sẽ chỉ được sản xuất tại Việt Nam và Trung Quốc.

Bà Nguyễn Hoài Hương, Giám đốc Bộ phận thu mua nguyên vật liệu của Intel Việt Nam, cho rằng, những đối tác nội địa có thể tạo cho Intel những lợi thế vì sự am hiểu văn hóa địa phương, thị trường, quy định pháp lý và chi phí.

Sự xuất hiện của Intel mặc nhiên không còn là chuyện tạo cú hích cho thị trường Việt Nam trong thu hút FDI ở lĩnh vực công nghệ cao, mà còn giúp DN Việt góp mặt vào chuỗi giá trị trong các sản phẩm mang tính toàn cầu của Intel.

Tất nhiên, Intel Việt Nam cũng đưa ra rất nhiều tiêu chí khắt khe đối với các nhà cung cấp nguyên liệu, sản phẩm phụ trợ theo chỉ số chất lượng của Intel đề ra. Ngoài ra, để đi cùng với những "người khổng lồ”, các DN Việt cũng cần phải đảm bảo "sức khỏe tài chính".

Ông Ngô Chí Dũng, phụ trách mua hàng nội địa của Intel Việt Nam, cho biết, Intel cần biết lợi nhuận của nhà cung ứng trong vòng ba năm liên tiếp và dòng tiền của họ có đảm bảo để ổn định sản xuất trong vòng một năm hay không, tức họ đặc biệt quan tâm báo cáo tài chính của DN.

Hơn nữa, trước khi tiến hành sản xuất, Intel sẽ thông báo đến nhà cung ứng chuẩn bị từ 1 - 2 năm và thời hạn thanh toán tối đa từ phía Intel là trong vòng 60 ngày.

Khi tham gia hội thảo về chuỗi cung ứng cho Intel, một DN quan tâm đến việc gia công hộp giấy nhận định: "Các DN sản xuất vỏ hộp giấy lớn ở Việt Nam cũng chưa đủ khả năng nhận hợp đồng với Intel. Nhưng nếu nhận được hợp đồng này thì DN không chỉ nhận được "chứng chỉ” đi vào thị trường toàn cầu, mà đơn hàng hằng năm cũng rất lớn".

SHTP đã ký bản ghi nhớ với Intel Việt Nam nhằm phát triển công nghiệp phụ trợ công nghệ cao. Theo bản ghi nhớ, Intel cam kết sẽ giúp nâng cao năng lực của các DN trong nước...

Ngoài ra, Intel Việt Nam cũng sẽ hỗ trợ SHTP thành lập một trung tâm kiểm định tại TP.HCM trong vòng 3 năm tới để đánh giá chất lượng sản phẩm và dịch vụ của các DN có tiềm năng, trở thành nhà cung ứng cho Intel.

Được biết trong giai đoạn 2 phát triển Khu Công nghệ cao, TP.HCM đã dành khoảng 14,5ha để mời gọi các DN là nhà cung ứng linh kiện, phụ kiện sản phẩm công nghệ cao vào đây sản xuất.

Trả lời Báo Doanh Nhân Sài Gòn về tiềm năng ngành công nghiệp phụ trợ tại Việt Nam, ông Rick Howarth - Tổng giám đốc Nhà máy Intel Việt Nam, cho rằng: "Tôi cho rằng cơ hội cho các DN cung cấp các lĩnh vực phụ trợ cho ngành công nghệ cao tại Việt Nam là rất lớn.

Tuy nhiên, để các DN trong nước hội đủ các yêu cầu và kỳ vọng của các tập đoàn nước ngoài như Intel thì rất cần có sự hỗ trợ tích cực của Chính phủ để tháo gỡ các rào cản về thuế, thủ tục và cả việc đầu tư hiệu qua vào các dự án nâng cấp cơ sở hạ tầng".

Michelin - HAGL: Chất keo từ mủ cao su

Nếu bắt tay được với Michelin, Hoàng Anh Gia Lai (HAGL) giải quyết được nhiều mục tiêu: giảm thiểu rủi ro từ thị trường Trung Quốc; mở rộng sang thị trường châu Âu; và nghiễm nhiên, nhóm hàng cao su sẽ trở thành mũi nhọn mới của tập đoàn.

Thay vì xuất khẩu toàn bộ lượng mủ cao su mà Tập đoàn khai thác, vào tháng 10/2012, Công ty Chứng khoán Vietcombank đã đề cập đến thông tin, Tập đoàn HAGL đã đã ký hợp đồng bán mủ cao su cho Michelin - một trong 10 nhà sản xuất lốp xe hàng đầu thế giới, nhưng chưa chốt mức giá bán.

Trả lời báo chí về vấn đề này, ông Đoàn Nguyên Đức, Chủ tịch HĐQT Công ty CP HAGL cho hay, Michelin muốn bao tiêu toàn bộ lượng mủ cao su trồng ở Lào của HAGL. Đây là một phần trong chiến lược của Michelin, họ thu mua khoảng 10% sản lượng mủ cao su trên thế giới hiện nay.

Tính đến năm 2012, HAGL trồng được 43.500 ha cao su tại khu vực Đông Dương, trong đó có 24.300 ha trồng ở Lào, phần lớn ở tỉnh Attapeu với 22.000 ha và Sêkông có 2.000 ha. HAG cũng đã xây dựng nhà máy chế biến mủ cao su ở Lào với công suất 25.000 tấn/năm với tổng giá trị 11 triệu USD.

Mảng cao su dự kiến sẽ thu về 200 tỷ đồng lợi nhuận cho năm 2013, nhưng chỉ có 10% sản lượng khai thác từ Lào. Theo ông Đức, đối tác thu mua sẽ bắt đầu từ năm 2014.

Không chỉ Michelin mà trên thế giới hiện có 79 nhà sản xuất lốp xe, trong đó có 10 tập đoàn đa quốc gia (5 tại châu Á) đang có mặt và tập trung phối hợp với nông dân, doanh nghiệp trồng cao su ở châu Á để lấy mủ cao su. Việt Nam tuy không phải là quốc gia có diện tích cao su đứng đầu khu vực Đông Nam Á (sau Thái Lan, Indonesia và Malaysia) nhưng vẫn có không ít DN tham gia trồng và hiện đang sở hữu diện tích cao su khá lớn như Công ty Cao su Đồng Nai, Dầu Tiếng...

Sự kết hợp với các đối tác lớn, như Michelin không những đảm bảo về đầu ra, giá cả mà còn tận dụng được những kinh nghiệm về kỹ thuật trồng trọt, đảm bảo về chất lượng sản phẩm, so sánh được sản phẩm của DN mình với các vùng cao su nguyên liệu khác trên thế giới mà các chuyên gia từ đối tác mang đến.

Dù kết quả lợi nhuận có giảm do giá giảm nhưng nhìn chung các DN ngành cao su Việt Nam vẫn đạt kế hoạch lợi nhuận. Đáng chú ý, tỷ suất sinh lời của ngành vẫn luôn ở mức cao, thấp nhất cũng 22% và cao nhất đến 46%. Với hợp đồng từ Michelin, những DN như HAGL có thể giảm thiểu những rủi ro từ Trung Quốc - thị trường xuất khẩu cao su lớn nhất của Việt Nam hiện nay.

Đồng thời, Michelin cũng là một "chứng chỉ” để HAGL có cơ hội xuất mủ cao su sang châu Âu hoặc châu Mỹ với giá cao hơn xuất cho Trung Quốc, nếu hàng chất lượng tốt. Sau khi các mũi nhọn chính là bất động sản và khoáng sản không phát huy hiệu quả do suy thoái kinh tế, có thể coi cao su là một mũi nhọn mới mà HAGL khai thác trong thời gian tới.

Nội địa hóa Fastfood

Một ngày đẹp trời, những thương hiệu bánh nổi tiếng của Việt Nam như ACB, Kinh Đô sẽ trở thành đối tác cung cấp hàng cho KFC, Lotteria, Jollibee hay Burger King? Một nửa câu hỏi này đã được trả lời.

Ngành công nghiệp fastfood (thức ăn nhanh) với mức độ tăng trưởng bình quân hằng năm trên thế giới đạt 26%, tại Việt Nam, tỷ lệ này có khi lên đến hơn 30%. Sau hơn 18 năm, kể từ ngày cửa hàng thức ăn nhanh đầu tiên xuất hiện tại TP.HCM, đến nay, thị trường đã hội đủ nhiều thương hiệu lớn từ các cửa hiệu gà rán, pizza cho đến hamburger.

Song, dẫn đầu về số lượng cửa hàng vẫn là KFC, Lotteria và Jollibee. Tỷ lệ thuận với tốc độ mở rộng là doanh thu, nhu cầu về nguyên vật liệu chế biến cũng tăng lên chóng mặt.

Tất nhiên, gia nhập chuỗi cung ứng cho các tên tuổi này cũng là mong muốn của nhiều nhà cung cấp Việt Nam.

Nếu so với chuỗi cà phê Angel-in-us (một mảng kinh doanh khác của Lotte, với 4 cửa hàng tại Việt Nam), hiện đang phải nhập khẩu hơn 90% nguồn cà phê chế biến thì hoạt động kinh doanh của chuỗi Lotteria đã được nội địa hóa đến 70%.

Trước đây, bên cạnh nguồn thịt gà nhập khẩu, Lotteria chỉ làm việc với một nhà cung cấp thịt gà tại Việt Nam nhưng sau đó do cầu tăng nên Lotteria đã ký kết thêm với một DN Việt nhằm cung ứng đủ lượng hàng.

Lotteria đang có chiến lược mở rộng thêm 50 cửa hàng trong năm 2013, Subway sẽ nâng số lượng cửa hàng từ 10 lên 13; trong khi KFC tăng từ 116 lên 200 cửa hàng, Jollibee hiện có 25 cửa hàng và trong tương lai sẽ tiếp tục mở rộng khi họ đã mua chuỗi Phở 24 và Highland Coffee. Các kế hoạch mở rộng này cho thấy, các nhà kinh doanh chuỗi thức ăn nhanh sẽ cần một lượng lớn nguồn nguyên liệu về  gà, bánh mì...

Đối với hệ thống cửa hàng Lotteria (thuộc Tập đoàn Lotte Hàn Quốc), nhờ vào lợi thế về nguồn vốn đầu tư trực tiếp từ tập đoàn mẹ tại Hàn Quốc, Lotteria tại Việt Nam đã không ngừng tăng trưởng. Năm 2012, họ có 140 cửa hàng trên toàn quốc, năm 2013 sẽ bổ sung thêm 50 cửa hàng vào hệ thống.

Ông Trương Hàm Liêm, Trưởng phòng Marketing Lotteria Việt Nam, cho biết, dù đã tăng cường một nhà cung cấp thịt gà nhưng hiện vẫn không đủ. Và đây chính là cơ hội cho các DN thực phẩm trong nước khác cùng tham gia.

Cầu đang dần vượt cung nhưng theo ông Liêm, không vì thế mà Lotteria bỏ qua các tiêu chuẩn chọn nhà cung cấp thịt gà. Theo đó, họ ưu tiên ba yếu tố là: an toàn vệ sinh thực phẩm, thương hiệu và giá phải cạnh tranh.

Nhân dịp ra mắt tại Việt Nam, Jollibee có chuyến đưa đoàn nhà báo Việt Nam đi thăm nhà máy của Jollibee tại Philippines cách đây 3 năm. Trong chuyến đi này, bà Joanna Marigold Tantoco, Phó chủ tịch phụ trách kinh doanh tiếp thị của Jollibee, còn nhắc đi nhắc lại khó khăn do phải chuyển bánh mì, gà từ Philippines sang Việt Nam để đảm bảo chất lượng.

Năm 2011, Công ty TNHH San Hà (SanHaFoods) đã làm việc với chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh Jollibee về việc cung ứng thịt gà. Đang "bắt tay" với nhiều đối tác lớn, bà Phạm Thị Ngọc Hà, Giám đốc Điều hành SanHaFoods, chia sẻ: "Về tiêu chuẩn, Jollibee rất khắt khe, ngay đến giờ phút này, nếu hàng hóa không đủ chất lượng, họ không ngại ngần trả hàng về!".

Bà Hà cho hay, ngoài việc có mức giá hợp lý cho Jollibee thì công ty phải đảm bảo nguồn hàng ổn định, ngay cả khi những lô hàng bị trả lại, phía nhà cung ứng phải có lô hàng khác "đắp vào". Bình quân, San Hà cung cấp khoảng 50 tấn gà cho Jollibee hằng tháng.

Được biết, trước đây, hầu hết các chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh như Jollibee đều lấy thịt gà từ Tập đoàn thực phẩm CP Việt Nam. Do đó, DN Việt với quy mô nhỏ khó có cơ hội chen chân vào các kênh này nên thị trường tiêu thụ chủ yếu là ở các chợ truyền thống.

Đại diện SanhaFoods cũng tiết lộ, "ông trùm gà rán" KFC, với việc tiêu thụ 4 tấn gà/ngày, cũng đã "đánh tiếng" mời San Hà làm nhà cung ứng nhưng công ty vẫn đang trong tư thế chuẩn bị về nhà máy và nhân sự vì tiêu chuẩn của KFC cũng không dễ, buộc DN phải có riêng một ê-kip để phục vụ, chăm sóc và làm việc với họ, có như vậy mới phát triển tốt.

Song, điều mà người ta chờ đợi nhất là khi McDonalds hoạt động, ai sẽ là nhà cung ứng nguyên vật liệu cho "gã khổng lồ” này? Hiện, thông tin McDonalds đã vào và đang âm thầm tìm kiếm những mặt bằng thích hợp tại TP.HCM đang lan truyền trong giới kinh doanh chuỗi thức ăn nhanh ở Việt Nam.

Chắc chắn, sự xuất hiện của McDonalds sẽ làm thị trường kinh doanh thức ăn nhanh thêm phần kịch tính, nhưng đó sẽ là cơ hội để doanh nghiệp Việt tiếp cận với các đối tác lớn.

Mới đây, trả lời phỏng vấn báo Doanh Nhân Sài Gòn, ông Kao Siêu Lực, Giám đốc Doanh nghiệp Bánh kẹo Á Châu (ABC), cho biết, trong năm 2012, ông đã tham gia nhiều buổi họp về phát triển ngành công nghiệp thức ăn nhanh với KFC, Lotteria và một số tên tuổi khác.

Theo đó, nhiều DN đề cập đến việc chọn ABC là nhà cung ứng bánh mì hamburger trong tương lai gần khi họ phát triển thêm cửa hàng. Với năng lực hiện nay của ABC, ông Kao cho biết, trừ khi các nhà phát triển chuỗi thức ăn nhanh tăng thêm 50 cửa trong năm 2013, còn hiện nay ABC có đủ năng lực sản xuất theo đơn đặt hàng của họ.

Người đứng đầu thương hiệu bánh kẹo ABC cũng cho biết thêm, năm 2013, ABC chuẩn bị mở thêm một xưởng sản xuất nhằm hướng tới mục tiêu xuất khẩu và mở rộng thị trường tại Việt Nam. Dự án này dự kiến sẽ hình thành sau khoảng 1,5 năm xây dựng, đáp ứng được những đòi hỏi rất khắt khe của các nhà nhập khẩu.

"Tôi đang trong quá trình đàm phán với một thương hiệu mạnh quốc tế để trở thành nhà cung ứng, nếu vào Việt Nam, họ sẽ là trùm của KFC lẫn Burger King!", ông Lực cho biết.

Cùng khám phá mặt sau của "tấm huân chương" Starbucks

Đối thủ của Starbucks có thể làm gì? Mc Donald’s thấy được mức lợi nhuận to lớn của lĩnh vực café và đã thêm café vào trong menu của mình. Tuy nhiên, Mc Donald’s không thành công. Một thương hiệu với tiềm lực mạnh mẽ nhưng hành động tương tự như đối thủ đã có định vị sâu sắc trong tâm trí khách hàng cũng khó có thể gặt hái thành công. Tốt hơn là hãy hành động định vị đối nghịch!

Có thể xem đây là một điểm cộng dành cho Starbucks. Tuy nhiên, như mặt sau của tấm huân chương, ở quy mô toàn cầu và cả tại Việt Nam, Starbucks đang lộ ra những điểm yếu. Đó sẽ là cơ hội cho những doanh nghiệp café bản địa, nếu biết khai thác…

Những định vị của Starbucks

Starbucks là một trong những thương hiệu mạnh nhất trong lĩnh vực ẩm thực quốc tế. Năm 1971, Starbucks là một quán bán hàng tổng hợp: từ café rang xay, trà và gia vị với vẻn vẹn chưa đến 10 nhân viên. Ngày nay, Starbucks đã thực sự trở thành một đế chế với khoảng 18.200 cửa hàng và 200.000 nhân viên. Đó rõ ràng là một hành trình khiến nhiều người phải ngưỡng mộ. Và hành trình đó cũng là dịp để giới quản trị có thể rút ra cho mình vô số bài học đáng giá về kinh doanh.

Ba sáng lập viên của Starbucks: Zev Siegl, Jerry Baldwin và Gordon Bowker

> Starbucks mang vào Việt Nam cà phê từ Trung Quốc? > Từ Trung Nguyên đến Starbucks > Starbucks vào Việt Nam: Thì sao! > Starbucks: Thay đổi chiến lược để "thắng chắc" > Mở thêm 3.000 cửa hàng, Starbucks sẽ thắng hay thua? >"Vua cà phê VN": Xét về yếu tố cốt lõi, Starbucks "dở tệ"

Năm 1982, Howard Schultz gia nhập Starbucks với vị trí là Giám đốc Marketing, ông đã có thuyết phục ban lãnh đạo của Starbucks chuyển đổi mô hình từ một quán bán café rang xay thành café-bar theo kiểu Ý. Đó là định vị đầu tiên của Starbucks: “Café cao cấp”. Sau này, ông đã dần dần phát triển nó thành định vị rộng hơn: “Nơi chốn thứ 3”, sau gia đình và nơi làm việc.

Với sự phát triển của mô hình fast food, Howard Schultz kết hợp chuỗi quán Starbucks với mô hình đồ ăn nhanh: café mang đi bán kèm cùng một số loại đồ ăn nhanh. Đó là lúc Starbucks tăng trưởng mạnh mẽ nhưng gặp phải khó khăn. Cốt lõi “café” của Starbucks bị phai mờ. Khách hàng phàn nàn vì café ngày càng tệ, chưa kể là miệng uống café nhưng mũi phải ngửi bơ cháy của bánh burger. Howards Schultz đã nhanh chóng và quyết liệt loại bỏ những đồ ăn nhanh không phù hợp ra khỏi menu, đồng thời đóng cửa toàn bộ các cửa hàng Starbucks để đào tạo lại nhân viên cách pha cà phê. Sự lãng mạn của café đã quay trở lại với không gian ấm cúng của Starbucks. Từ đó đến nay, Starbucks phát triển ổn định và trở thành một trong những thương hiệu đáng ngưỡng mộ nhất toàn cầu.

Khi Starbucks vào Việt Nam, có một số ý kiến: Trung Nguyên không phải là đối thủ của Starbucks mà là Highlands Coffee; Starbucks bán café mang đi còn Trung Nguyên bán café rang xay pha tại chỗ; Starbucks thiếu bản sắc... Đó là ba ý kiến trái chiều nhưng hoàn toàn thú vị để các doanh nghiệp Việt có thể phân tích sâu hơn, từ đó rút ra được những bài học quản trị rất thực tế và đáng giá.

Định vị

Nói đến chuỗi quán café thương hiệu Việt, hai cái tên thường được nhắc đến là Trung Nguyên và Highlands. Tranh cãi về độ chuyên nghiệp, tính nhất thống trong bài trí, số lượng quán v.v… sẽ là không có kết quả cuối cùng. Vậy tại sao Trung Nguyên có thể định vị mình là đối thủ của Starbucks trong khi Highlands lại không thể, mặc dù Highlands cũng có một hệ thống chuỗi quán với những vị trí đắc địa bậc nhất?

Highlands Coffee và Trung Nguyên đều là những thương hiệu café thành công của người Việt, tuy nhiên, yếu tố “dân tộc Việt” của Trung Nguyên mạnh hơn rất nhiều. Trước tiên, Trung Nguyên đã sớm nắm giữ yếu tố “café bản địa của người Việt” một cách vững chắc trong cuộc chiến giữa G7 và Nescafe. Tiếp nữa, Trung Nguyên có Đặng Lê Nguyên Vũ, người liên tục có những phát biểu khơi dậy tinh thần của người Việt, nâng cao chất lượng của thương hiệu Việt. Trong khi đó, ông chủ David Thái của Highlands lại rất kín tiếng và hầu như không có những phát biểu mang tính dấu ấn thực sự. Sau cùng, Highlands tuy là thương hiệu được người Việt xây dựng nhưng giờ đã thuộc sở hữu của Jolibee, một thương hiệu ngước ngoài.

Để định vị mình trở thành đối thủ của một thương hiệu ngoại quốc, tranh cãi về cơ sở vật chất, tiềm lực tài chính là một phần. Phần quan trọng hơn chính là định vị trong tâm trí khách hàng. Trung Nguyên đã sớm định vị trong tâm trí khách hàng là “thương hiệu café thực sự của người Việt” và “chuỗi quán café”. Highlands có thể là “chuỗi café cao cấp” nhưng rõ ràng thiếu đi yếu tố “dân tộc Việt” để có thể là định vị đối nghịch với Starbucks - “chuỗi café cao cấp quốc tế”.

Khi đã định vị đối nghịch, điều cần thiết Trung Nguyên phải làm là gì? Trong lĩnh vực chuỗi quán, hãy bằng mọi cách chỉ ra cho mọi người sự đối nghịch giữa hai thương hiệu Trung Nguyên và Starbucks. Định vị đối nghịch đầu tiên về mặt tâm thức mà Trung Nguyên có thể thực hiện là gì: Chuỗi quán Trung Nguyên là thương hiệu “café của người Việt và dùng café của người Việt”, trong khi đó Starbucks Đông Nam Á đang dùng café đến từ Vân Nam - Trung Quốc.

Đối nghịch về sản phẩm

Trong bài phỏng vấn khi Starbucks sắp vào Việt Nam, đại diện của Trung Nguyên đã phát biểu: “Starbucks cứ việc take away, Trung Nguyên sẽ tiếp tục rang xay”. Đây là định vị đối nghịch tốt nhưng chưa đủ! Để thực sự định vị đối nghịch với một đối thủ như Starbucks, điểm đầu tiên cần phải làm, đó là nghiên cứu đối thủ thật kỹ lưỡng.

Cả thế giới đều thích thú với cách thức uống café phin kiểu Việt Nam

Starbucks có phải là “take away”? Starbucks có bán café mang đi với phong cách đồ ăn nhanh đặc trưng kiểu Mỹ, nhưng không phải là thương hiệu nổi tiếng với định vị “take away”. Starbucks có một vài định vị: “café cao cấp”, “nơi chốn thứ ba” và cuối cùng mới là “café take away”. Howard Schultz đích thực là một nhà quản trị kỳ tài khi đưa Starbucks chiếm lĩnh được ngần đó vị trí đắc địa trong tâm trí người tiêu dùng.

Tuy nhiên, những định vị của Starbucks có thể bị tái định vị một cách tiêu cực. Starbucks là café cao cấp ư? Việc tranh cãi về mùi vị sẽ không có hồi kết. Điểm tốt hơn nên thực hiện, đó là gắn ý nghĩa tiêu cực với “café cao cấp” mà Starbucks đang sở hữu: “đắt đỏ”. Café Starbucks tuy là café nổi tiếng cao cấp nhưng không hợp với khẩu vị của người Việt, ngoài ra nói lại còn có mức giá quá đắt!

Hai định vị còn lại của Starbucks thực ra trong nội tại có sự mâu thuẫn: “nơi chốn thứ 3” và “café mang đi” (take away). Đã là “nơi chốn thứ ba” thì sẽ luôn luôn có những yếu tố: “chậm rãi”, “thư thái”, “ấm cúng”. Trong khi đó, “mang đi” sẽ gắn với những yếu tố gần như đối nghịch: “nhanh”, “tiện lợi”. Và dĩ nhiên đã “mang đi” thì không thể còn là “nơi chốn thứ ba” nữa.

Đối thủ của Starbucks có thể làm gì? Mc Donald’s thấy được mức lợi nhuận to lớn của lĩnh vực café và đã thêm café vào trong menu của mình. Tuy nhiên, Mc Donald’s không thành công. Một thương hiệu với tiềm lực mạnh mẽ nhưng hành động tương tự như đối thủ đã có định vị sâu sắc trong tâm trí khách hàng cũng khó có thể gặt hái thành công. Tốt hơn là hãy hành động định vị đối nghịch!

- Định vị đối nghịch số 1: Chứng kiến cảnh người dân xếp hàng chờ đợi hàng tiếng đồng hồ dưới cái nắng gay gắt để có thể sở hữu một ly café Starbucks với giá khiến phần lớn người nông dân trồng café phải ứa nước mắt, những doanh nghiệp Việt hoàn toàn có thể tái định vị Starbucks. Một nơi chốn đắt đỏ, người tiêu dùng phải chen chúc xếp hàng và vị café nhạt làm sao có thể là “nơi chốn thứ ba”? “Nơi chốn thứ ba” đích thực “của người Việt” phải là một không gian thực sự thư giãn, nơi khách hàng có thời gian nhìn ngắm những giọt café pha phin nhỏ giọt sóng sánh mới đích thực là nơi chốn thứ ba của người Việt.

- Định vị đối nghịch số 2: Hãy xem những bức ảnh trên mạng của những khách hàng đầu tiên vào Starbucks tại Sài Gòn? Đó là những bức ảnh chụp những chàng trai cô gái ăn mặc sành điệu phần lớn là để khoe “tôi đã vào Starbucks” chứ không phải để thưởng thức café. Doanh nghiệp café bản địa có thể định vị rằng: “Starbucks không phải là chỗ dành cho dân thực sự sành café”.

- Định vị đối nghịch số 3: Bước tiến tiếp theo, đó là phải cổ vũ “cách thức uống café kiểu Việt”. Tại sao lại phải học Starbucks, pha café bằng máy, uống café trong những chiếc cốc giấy trong khi cả thế giới đều thích thú với cách thức uống café phin kiểu Việt Nam? Tại sao lại bỏ đi giá trị của dân tộc đã có hàng trăm năm của người Việt? Người Việt nên tự hào khi uống café theo kiểu truyền thống Việt, đó là định vị trái ngược sáng giá đối với Starbucks.

Khai thác điểm yếu

> CEO tài giỏi nhất nước Mỹ 2012 > Máy tính và cà phê có gì giống nhau?

Starbucks rõ ràng là một chuỗi café nổi tiếng. Starbucks đã chiếm lĩnh định vị “café cao cấp”, “nơi chốn thứ ba”, “café mang đi”, đó là những vị trí đắc địa trong tâm trí người tiêu dùng. Nhiều doanh nghiệp đã tấn công Starbucks. Cuộc tấn công nổi tiếng nhất, đó là từ Dunkin’ Donuts.

Dunkin’ Donuts là chuỗi quán nổi tiếng ở Mỹ với món bánh vòng. Chứng kiến những nhà phân tích nhận định “lợi nhuận của Starbucks có thể lên tới 90%” khiến Dunkin’ Donuts muốn lấn sân sang lĩnh vực café. Cũng là một ông lớn, Dunkin’ Donuts đã có bước chuẩn bị khá kỹ lưỡng. Về mặt sản phẩm, Dunkin’ Donuts đã âm thầm cho xây dựng trang web DunkinBeatStarbucks.com để chứng minh sự vượt trội về mặt sản phẩm của mình. Kết quả rất khả quan: 54% thích hương vị café Dunkin’ Donuts, 39% thích hương vị Starbucks, phần còn lại không có ý kiến cụ thể. Chưa hết, Dunkin’ Donuts còn tiến hành cuộc tấn công bằng mức giá: chỉ 99 cent. Có thể nói đó là những mũi tấn công rất mạnh. Tuy nhiên, Starbucks vẫn đứng vững. Tại sao? Bởi trong tâm trí mọi người, Dunkin’ Donuts là “cửa hàng bán bánh vòng”. Trong khi đó, nói đến Starbucks, người ta lập tức nghĩ đến “cửa hàng café”.

Mất nhiều thời gian chờ đợi sao có thể gọi là "take away"

Nếu lấy được hai điểm mạnh của Dunkin’ Donutss: sản phẩm và mức giá, và thêm được một vài yếu tốt nữa, doanh nghiệp Việt hoàn toàn có thể định vị đối nghịch được với Starbucks ở một hướng đi khác.

Ngay sau khi Starbucks mở cửa và người Việt đến uống thử sản phẩm của Starbucks, đã có rất nhiều lời phàn nàn về “tốc độ” phục vụ của Starbucks. Đó là điều không khó hiểu. Starbucks nổi tiếng với café mang đi nhưng không hẳn nổi tiếng với tốc độ phục vụ nhanh. Hơn nữa, để có thể phục vụ nhanh, menu sản phẩm phải thực sự đơn giản.

Menu của Starbucks nổi tiếng về nhiều mùi vị với các cách pha chế khác nhau. Đối thủ nào có thể khai thác được yếu tố đối nghịch: menu “café take away đơn giản” với một “tốc độ phục vụ nhanh”, đó sẽ là một hướng khai thác thực sự tiềm năng. Hướng đi này còn có thể khai thác thêm với những định vị: “thời gian của bạn thực sự quý báu”, đó sẽ là tái định vị: “tại sao lại phải mất hàng tiếng đồ hồ chờ đợi để uống café Starbucks”? Dĩ nhiên, nếu định vị đối nghịch này còn dựa trên “sản phẩm vượt trội” và “mức giá cạnh tranh” nữa, Starbucks sẽ thực sự gặp khó!

Thương hiệu café Việt nào sẽ khai thác ngách thị trường này?

Starbucks đã có bước khởi đầu hoàn hảo tại thị trường Việt. Tham vọng của Starbucks cũng đã rõ. Chủ tịch khu vực Châu Á Thái Bình Dương và Trung Quốc của Starbucks muốn mở “hàng trăm cửa hàng tại Việt Nam”. Doanh nghiệp café Việt có thể làm gì trước công cuộc bành trướng của đối thủ hùng mạnh này? Định vị đối nghịch sẽ là một gợi ý hay.