Mạng Việc Làm Thừa Thiên Huế - Tin Tức Tuyển Dụng Thừa Thiên Huế

Thứ Năm, 8 tháng 12, 2016

Cùng tìm hiểu về các doanh nghiệp Việt và kế hoạch 2013

Với 3 mảng hoạt động chính là thương mại phân phối, dịch vụ cung cấp suất ăn cho nhân viên ngành dầu khí và quản lý các tòa nhà thuộc sở hữu của tập đoàn mẹ PVN, Petrosetco cho biết sẽ ưu tiên đẩy mạnh mảng thứ nhất. Các mảng còn lại, Tổng Công ty sẽ hoạt động theo sự tiến triển của ngành; nếu tốt thì mở rộng ra còn xấu thì thu hẹp.

Một năm nữa đã trôi qua và chúng ta lại tiếp tục chứng kiến những thăng trầm của kinh tế Việt Nam trong quá trình thoát ra khỏi quỹ đạo khó khăn. 2012 cũng là năm đầy biến động với những cuộc lên ngôi lẫn sụp đổ của nhiều biểu tượng trong ngành tài chính, ngân hàng và sản xuất.

Vẫn có thể nhìn thấy những tia sáng khi hầu hết các doanh nghiệp vẫn cố gắng đảm bảo việc làm và thu nhập cho người lao động

Cùng điểm lại tình hình hoạt động của một số doanh nghiệp Việt trong năm qua và xem họ chuẩn bị gì để chào đón năm mới 2013 với nhiều thử thách nhưng không ít cơ hội.

Lấy tấn công làm phòng thủ

Chấp nhận lợi nhuận giảm, tận dụng thời điểm khó khăn chung của thị trường để giành thị phần từ đối thủ có lẽ là chiến lược chung của các doanh nghiệp đã xây dựng được nền tảng tốt trong năm 2012.

Ông Trần Xuân Kiên, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng giám đốc Công ty Cổ phần Thế Giới Số Trần Anh, cho biết mặc dù doanh thu ước tính năm 2012 tăng trưởng khoảng 3-5% so với năm 2011, nhưng lợi nhuận chỉ bằng 60%. Khó khăn lớn nhất của Trần Anh trong năm qua, theo ông Kiên, là sức mua toàn thị trường giảm mạnh.

Tuy vậy, Công ty lại có được thuận lợi là việc tìm kiếm mặt bằng mở siêu thị mới dễ dàng hơn do giá thuê giảm. Trong năm qua, Trần Anh đã khai trương một siêu thị mới ở Hà Nội.

Chấp nhận mức lợi nhuận thấp trong năm 2013, Trần Anh hy vọng doanh thu và thị phần sẽ tăng trưởng mạnh. Về mặt nhân sự, công ty đã có kế hoạch tuyển thêm 800 người để đưa tổng số nhân viên lên gấp đôi so với hiện nay.

Trong năm nay, ông Kiên cho biết sẽ tiếp tục mở rộng các kênh phân phối, mạng lưới siêu thị phủ rộng khắp các quận, huyện trọng điểm ở Hà Nội và tiến tới khai trương siêu thị đầu tiên tại TP.HCM. Trước mắt, vào tháng 4, Công ty sẽ khai trương đồng loạt 3 siêu thị mới tại Hà Nội.

Cùng chọn chiến lược “lấy tấn công làm phòng thủ” như Trần Anh có Công ty Cổ phần Công nghiệp Vĩnh Tường, chuyên về sản xuất và cung cấp các giải pháp trần và vách ngăn. Thị trường bất động sản trì trệ đã kéo theo sự sa sút của các công ty vật liệu xây dựng.

Ông Trần Đức Huy, Tổng giám đốc Vĩnh Tường, tiết lộ doanh thu năm 2012 là 1.400 tỉ đồng, tuy cao hơn năm 2011 nhưng lợi nhuận lại giảm từ 58 tỉ đồng xuống còn 55 tỉ đồng.

Đây là mức sụt giảm không nhiều và nguyên nhân, theo ông Huy, là nhờ Vĩnh Tường đã đầu tư lớn cho các chương trình marketing. Công ty đã phối hợp với các hãng vật liệu xây dựng lớn để giới thiệu gói giải pháp toàn diện cho người xây nhà.

Ông Huy xác định năm 2013 sẽ là năm phải bơi ngược dòng vì tất cả điều kiện bên ngoài đang chống lại các doanh nghiệp kinh doanh vật liệu xây dựng như Vĩnh Tường. Tuy nhiên, ông cũng thấy rõ đây là cơ hội để khai thác thị trường trước các đối thủ nhỏ.

Về mặt chiến lược sản phẩm, Công ty sẽ tập trung phát triển tấm cancium silicat, là một loại vật liệu không nung, để đón đầu quy định bắt buộc sử dụng vật liệu không nung trong các công trình xây dựng. Trong năm 2013, Vĩnh Tường đặt mục tiêu duy trì mức doanh thu và lợi nhuận như năm 2012.

Về mặt đầu tư, xác định chưa biết bao giờ thị trường ấm lại nên Vĩnh Tường sẽ tập trung củng cố nội bộ. Năm 2013, Công ty sẽ ứng dụng hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP), phát triển bộ phận R&D, đồng thời chiêu mộ thêm nhân lực. Vĩnh Tường cũng đã xây dựng đội ngũ “Quản trị viên tập sự” là những nhân sự cao cấp trong nội bộ hoặc chiêu mộ về để chuẩn bị cho lớp lãnh đạo kế cận.

Cầm cự và vượt khó

Nằm trong cơn bất động của thị trường bất động sản năm 2012, Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Thủ Đức (Thuduc House) đã bị ảnh hưởng không ít.

Bên cạnh khó khăn trong việc bán hàng và giá giảm sâu, chi phí lãi vay là câu chuyện đau đầu đối với các doanh nghiệp bất động sản. Chi phí này, theo nhận định của Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng giám đốc Thuduc House Lê Chí Hiếu, là vẫn còn cao so với mặt bằng chung và so với khả năng sinh lời của các công ty. Thêm nữa, tiến độ dự án bị chậm càng làm tăng chi phí xây dựng và rủi ro vỡ nợ.

Tuy nhiên, nhờ chiến lược kinh doanh phù hợp, Thuduc House cho biết dự kiến kết quả kinh doanh năm 2012 của họ vẫn có lãi tương đương hoặc cao hơn đôi chút so với năm 2011. Theo ông Hiếu, lợi nhuận này đến từ việc tiết giảm chi phí, đồng thời đẩy mạnh việc rút vốn và hoặc chuyển nhượng một số dự án và công ty con.

Về quy mô vốn và nguồn huy động vốn dự kiến trong năm 2013, ông Hiếu cho biết, tỉ lệ nợ vay của Công ty hiện nay chỉ còn khoảng 41% vốn chủ sở hữu và 26% tổng nguồn vốn, giảm đáng kể so với mức 64% và 37% của năm 2011, nên công ty rất an toàn về mặt tài chính. Tuy nhiên, với danh mục 18 dự án đang và sắp triển khai, Thuduc House phải chuẩn bị một chiến lược tạo vốn phù hợp.

Tháng 11/2013, 200 tỉ đồng trái phiếu chuyển đổi do Thuduc House phát hành năm 2010 sẽ đáo hạn. Nếu thị trường chứng khoán thuận lợi và trái chủ chuyển đổi hết trái phiếu thành cổ phiếu, tổng vốn điều lệ của Thuduc House dự kiến sẽ đạt 473 tỉ đồng, tức là tăng 204 tỉ so với cuối năm 2012 và nợ vay dài hạn cũng sẽ giảm tương ứng. Còn nếu thị trường chứng khoán chậm phục hồi, giá cổ phiếu không tăng, có khả năng Công ty sẽ phải chi trả 200 tỉ đồng trái phiếu vào cuối năm.

Tuy nhiên, ông Hiếu cho biết đã chuẩn bị nguồn tiền chi trả từ việc bán sản phẩm của một số dự án đang triển khai, thoái vốn khỏi một số danh mục đầu tư, huy động vốn liên doanh liên kết và vốn vay ngân hàng. Ngoài ra, công ty này còn có những mảng kinh doanh phụ đang mở ra như kinh doanh và xuất nhập khẩu nông sản hay giáo dục để góp thêm vào nguồn tiền mặt.

Không hoạt động trong ngành bất động sản nhưng ông Phùng Tuấn Hà, Tổng giám đốc Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí (Petrosetco) cũng dự báo về một năm 2013 không lạc quan.

Petrosetco là một trong số không nhiều doanh nghiệp có kết quả kinh doanh ấn tượng trong năm 2012, khi lợi nhuận trước thuế dự kiến đạt khoảng 300 tỉ đồng, vượt 25% kế hoạch. Doanh thu cũng vượt chỉ tiêu 10.000 tỉ đồng.

Có được kết quả này, theo ông Hà, là nhờ Petrosetco kịp thời thay đổi chiến lược kinh doanh và kiên trì với kế hoạch tái cấu trúc từ 2 năm qua. Việc đổi đối tác kinh doanh từ Nokia sang Samsung đã gỡ khó cho một doanh nghiệp phân phối như Petrosetco. Công ty đã giảm được đáng kể hàng tồn kho, qua đó giảm được vốn vay để mua hàng dự trữ. Họ còn tránh được rủi ro tỉ giá vì Samsung có nhà máy tại Việt Nam.

Tuy nhiên, những khó khăn trong giai đoạn đầu bắt tay với đối tác mới là điều chắc chắn. Dễ thấy nhất là phân khúc thị trường và địa bàn bán hàng trước đây được xác định theo chiến lược bán sản phẩm Nokia, nay phải thay đổi cho phù hợp với Samsung.

Bên cạnh đó, với tính chất mau giảm giá của mặt hàng điện tử, lượng hàng tồn kho rất lớn khi chấm dứt hợp đồng với Nokia là một thách thức. Trong nỗ lực giải quyết vấn đề này, Petrosetco đã thỏa thuận được với Nokia để tập đoàn này hỗ trợ giảm giá một phần cho các sản phẩm tồn kho.

Trong năm qua, việc mạnh tay rút vốn tại các khoản đầu tư chưa hiệu quả là một điểm sáng của công ty chuyên về thương mại và phân phối này. Quá trình tái cấu trúc giúp Petrosetco giảm bớt gánh nặng chi phí và thu về lượng tiền mặt đáng kể.

Từ đầu năm đến nay, Petrosetco đã rút hết vốn khỏi nhà máy sản xuất Ethanol ở Quảng Ngãi, thu về 110 tỉ đồng. Công ty cũng bán xong khoản đầu tư ở Công ty Bao bì Dầu khí tại Bạc Liêu, thu được hơn 20 tỉ đồng.

“Chúng tôi sẽ rút vốn tiếp ở 2 khoản đầu tư nữa”, ông Hà cho biết. Đó là khoản đầu tư tại Công ty Phát triển Nhà PV Building (Quảng Ngãi) và Khách sạn Petro Hà Nội. Việc rút vốn dự kiến mang về tổng cộng 44,5 tỉ đồng và sẽ hoàn tất chậm nhất là cuối tháng 1.2013. Dự kiến đến hết quý I/2013 Petrosetco có thể thu về gần 200 tỉ đồng tiền mặt.

Tuy nhiên, nhìn nhận về năm 2013, ông Hà cho rằng “có thể kế hoạch doanh thu và lợi nhuận sẽ thấp hơn năm 2012”. Vì thế, chiến lược của Petrosetco trong năm nay sẽ là tập trung nâng cao hiệu quả hoạt động, tìm kiếm mức lợi nhuận tốt hơn là tăng doanh thu.

Về mặt nhân sự, ông Hà nói, do hoạt động kinh doanh trong năm 2012 đạt kết quả khả quan nên nhân sự không có biến động. Hiện nay, Petrosetco có 2.680 nhân viên với mức lương trung bình hơn 11 triệu đồng/người.

Chịu vạ lây nặng nhất từ sự đóng băng của thị trường bất động sản chính là các doanh nghiệp xây dựng, trong đó có CotecCons. Ông Nguyễn Bá Dương, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc CotecCons, cho biết doanh thu năm 2012 của Công ty đạt 4.500 tỉ đồng, lợi nhuận khoảng 240 tỉ đồng, không tăng so với năm 2011. Tuy nhiên, con số này đã vượt kế hoạch doanh thu đặt ra cho năm 2012, vốn chỉ bằng 90% năm 2011.

Trong năm qua, CotecCons vẫn nhận được nhiều hợp đồng thi công lớn. Trong đó, có thể kể đến dự án Khách sạn 5 sao Crowne Plaza Vientiane (Lào), dự án Cao ốc Văn phòng B Sở Giao dịch Chứng khoán Tp.HCM, khu chung cư cao cấp WaterMark (Hà Nội), hay dự án nhà xưởng Texhong 2 tại Khu Công nghiệp Viglacera - Hải Yên, Quảng Ninh. Các dự án này đều có giá trị hợp đồng trên dưới 400 tỉ đồng.

Theo ông Dương, kinh tế Việt Nam trong năm sau sẽ tiếp tục khó khăn. Nếu tình hình vĩ mô có biến chuyển tốt thì sớm nhất cũng phải đến cuối năm 2013 nền kinh tế mới có thể hồi phục. Vì vậy, CotecCons cũng đã chuẩn bị 3 kịch bản cho năm mới: bằng, kém hơn hoặc tiếp tục tăng trưởng so với năm 2012. Kịch bản cuối cùng phải đi kèm với điều kiện là một loạt gói thầu công ty vừa trúng được triển khai.

Quy mô vốn của CotecCons trong năm sau cũng phụ thuộc rất nhiều vào các dự án trúng thầu sắp tới. Tuy nhiên, việc thu tiền chắc chắn là bài toán không đơn giản, mặc dù CotecCons đã thành lập tổ thu hồi nợ. Trúng thầu các dự án dự án mới cũng là lối ra cho bài toán công ăn việc làm cho người lao động. Hiện CotecCons có khoảng 500 nhân viên chính thức và 300 lao động công trường.

Có thể nói, tình hình chung của doanh nghiệp Việt trong năm sau sẽ là tiếp tục cắt giảm chi phí, rút vốn khỏi các dự án đầu tư thiếu trọng điểm để tập trung củng cố lĩnh vực cốt lõi của mình. Tuy vậy, vẫn có thể nhìn thấy những tia sáng khi hầu hết các doanh nghiệp vẫn cố gắng đảm bảo việc làm và thu nhập cho người lao động, đối tượng bị ảnh hưởng nặng nề nhất khi kinh tế đi xuống.

Chia sẻ với bạn về tham vọng của sữa Ba Vì

Là người đã từng gắn bó với thương hiệu Vinamilk, sau này là TH true Milk, ông Trần Bảo Minh chia sẻ, kênh phân phối là điều không khó nhưng cái mang tính quyết định là nhà sản xuất phải tìm và định vị được thương hiệu. Điều này được minh chứng qua trường hợp của TH true Milk, khi thị trường sữa nước đang được thống trị bởi Vinamilk và Dutch Lady với các tiêu chí như: sữa thanh trùng, hương vị sữa..

Cuộc chiến về nguyên liệu

Dù đang xếp ở vị trí nhóm 2, nhưng Ba Vì vẫn đặt tham vọng làm chủ thị trường sữa.

Nguồn nguyên liệu, đề tài không bao giờ "nguội" của ngành sữa. Cách đây không lâu, hàng loạt bài viết đề cập đến chủ đề "ngôi vương" của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) liệu có bị soán bởi "kẻ đến sau" TH true Milk, thương hiệu được cho là có sự hậu thuẫn mạnh về tài chính?

Nhưng thực tế thì Vinamilk cũng đâu thiếu tiền, dòng tiền dương, quy mô đầu tư lớn, hệ thống phân phối mạnh và mới đây, Tổng giám đốc Vinamilk, bà Mai Kiều Liên khẳng định lại mục tiêu đạt doanh thu 3 tỷ USD vào năm 2017.

- Năm 2010 là thời điểm "đại dương đỏ” của ngành sữa khi vào tháng 7, Vinamilk tham gia thị trường sữa thanh trùng. Trong khi đó, tháng 12/2010, lần đầu tiên TH True Milk lần đầu tiên thâm nhập vào "sân chơi" với sản phẩm sữa "sạch". Sự xuất hiện của TH tạo cho người tiêu dùng nhận thức về yếu tố có lợi cho sức khỏe. Đây cũng là lần đầu tiên có sản phẩm sữa ít đường.

- Năm 2011, theo những thông tin không chính thức, TH True Milk đạt doanh thu dưới 1.000 tỷ, và đến năm 2012, con số này là 1.700 tỷ đồng. Trong khi đó, Vinamilk, năm 2011 đạt doanh thu trên 22.000 tỷ đồng, vượt mốc 1 tỷ USD. Tổng doanh thu của Vinamilk trong 5 năm (từ 2007) đạt tốc độ tăng trưởng bình quân 35%/năm.

Trong khi đó, thế mạnh của TH true Milk được nhìn nhận là có đàn bò sữa "khủng", với mục tiêu 100% sản phẩm sữa tươi của họ được lấy từ trang trại TH, hệ thống được đầu tư 1,2 tỷ USD và dự kiến đến năm 2017, tổng đàn bò sẽ lên đến 137.000 con.

Nhưng, mọi chuyện chưa dừng lại ở đó, phía IDP cho biết, họ cũng đang hiện thực chiến lược chủ động 100% nguồn nguyên liệu cho các sản phẩm của mình.

Trong phân khúc sữa uống (drinking milk), bao gồm sữa nước, sữa bột - không bao gồm sữa công thức có thể tạm phân thành 3 nhóm.

Trong đó, nhóm dẫn đầu có Vinamilk, Dutch Lady và TH true Milk; nhóm hai là các thương hiệu như: Ba Vì, Hà Nội Milk... và nhóm 3 có Long Thành, Mộc Châu...

Tại thị trường miền Nam, nơi chiếm đến 40% sản lượng sữa tiêu thụ và không bị chi phối bởi tính mùa vụ (sản lượng tiêu thụ ở miền Bắc bị chi phối bởi mùa hè và mùa đông) luôn là "cứ địa" mà bất kỳ hãng sữa nào cũng muốn "đánh chiếm" khi đặt mục tiêu tăng trưởng nhanh về doanh thu. Tuy nhiên, với một cái tên ở nhóm 2 như Ba Vì, liệu có đủ sức làm chủ thị trường sữa?

Trước hết, để giải quyết bài toán nguyên liệu, ông Trần Bảo Minh, CEO Công ty IDP cho biết, nếu TH true Milk tự đầu tư trang trại, bò sữa thì Ba Vì sẽ có mô hình khác.

"Chúng tôi sẽ ký hàng loạt hợp đồng với các nông trại từ Bắc chí Nam. Điều chúng tôi mong muốn là giúp và hỗ trợ người nông dân làm ra sữa tốt và chúng tôi sẽ bao tiêu sản phẩm cho họ. Khi đó, người nông dân sẽ chuyển mục tiêu sang chất lượng sữa hơn là số lượng. Trên cơ sở này, chúng tôi sẽ cho ra thương hiệu chủ (hay nói đúng hơn là sản phẩm sữa mới) gắn với người nông dân Việt Nam", ông Minh nói.

Song song việc hợp tác với nông dân, ông Trần Bảo Minh cũng cho hay, phía Công ty sẽ cho ra đời "thương hiệu anh em" với sản phẩm trên, thông qua việc hợp tác với các viện dinh dưỡng châu Âu, Mỹ để tạo ra những sản phẩm mà tại Việt Nam về mặt công nghệ chưa làm được. Được biết, đây sẽ là sản phẩm sữa công thức.

Tại sao IDP hướng đến sữa công thức mà không là những sản phẩm sữa thanh trùng (sản phẩm truyền thống của Ba Vì), tiệt trùng hay phát triển các sản phẩm làm từ sữa? Liên quan đến vấn đề này, ông Trần Bảo Minh giải thích, sức tiêu thụ sữa vào mùa hè lớn nhưng bò lại cho sữa ít.

Ngược lại, vào mùa đông, mức tiêu thụ các sản phẩm sữa giảm nhưng bò lại cho sữa nhiều. Do đó, cứ đến mùa hè, các nhà sản xuất muốn mua nhiều sữa từ nông dân nhưng lại bị hạn chế mức tiêu thụ.

Nếu lấy mô hình kinh doanh của sữa tươi thì chắc chắn, các công ty gặp phải một trở ngại lớn là "lúc ăn không hết, khi lần chẳng ra". "Nếu chúng tôi không mở ra được "thương hiệu anh em" sẽ gặp nhiều vấn đề vì khi sữa dư sản lượng thì biết trữ ở đâu, trong khi mình cam kết với người nông dân là cứ đầu tư đi, tôi sẽ đảm bảo về mặt đầu ra, bao nhiêu tôi cũng mua...

Về mặt chiến lược sẽ uyển chuyển được. Như trường hợp của Vinamilk thì họ không có chuyện đổ sữa tươi vì thừa, do họ có quá nhiều dòng sản phẩm khác nhau", ông Minh nói.

"Thương hiệu nông dân"

Ba Vì đã động thổ xây dựng nhà máy sản xuất sữa tại Củ Chi (TP.HCM) sau khi đã có hai nhà máy tại Hà Nội.

Đối với hàng tiêu dùng thiết yếu như sữa, vấn đề không chỉ nằm ở nguồn nguyên liệu mà còn ở yếu tố xây dựng kênh phân phối và việc thực thi các chiến lược dài hạn.

Theo ông Nguyễn Trọng Tấn, Giám đốc Công ty LantaBrand, việc xây dựng hệ thống phân phối khá tốn kém nên sự đa dạng hóa sản phẩm sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng được tối đa khoản đầu tư.

Tuy nhiên, đối với một người nhiều kinh nghiệm trong ngành như Trần Bảo Minh thì việc xây dựng kênh tiêu thụ cho sản phẩm sữa không phải là chuyện to tát. Bằng chứng là cách đây hơn 2 tháng, hệ thống phân phối của Ba Vì chỉ phủ đến Quảng Bình, nhưng nay đã có mặt ở hầu hết các thành phố lớn phía Nam và kéo dài xuống tận vùng đồng bằng sông Cửu Long.

Từ trước đến nay, các nhà sản xuất sữa miền Bắc rất hiếm khi xuất hiện tại thị trường phía Nam, một phần cũng do ở đây có "cái bóng" quá lớn của Vinamilk (đã tham gia sản xuất sữa thanh trùng từ năm 2010) và Dutch Lady (không chỉ ở thành thị, sản phẩm của Dutch Lady còn phân phối mạnh ở các khu vực nông thôn).

Mặt khác, chi phí vận chuyển vào Nam, yếu tố tác động đến giá thành, không phải thấp. Tuy nhiên, không ít những thông tin, dù là chưa chính thức nhưng cũng cho thấy, Hà Nội Milk đang có kế hoạch "đánh" vào thị trường miền Nam.

Trong khi đó, Ba Vì đã động thổ xây dựng nhà máy sản xuất sữa tại Củ Chi (TP.HCM) sau khi đã có hai nhà máy tại Hà Nội. Điều này thể hiện rõ "ý đồ” muốn chia lại thị phần sữa nước của các hãng thuộc nhóm 2. Bởi rõ ràng, đây là phân khúc có tỷ suất lợi nhuận cao và vẫn còn tiềm năng tăng trưởng mạnh hơn so với sữa bột.

Theo nhận định của các chuyên gia thương hiệu, Ba Vì có cách làm marketing bài bản và họ cũng chịu khó đầu tư, mà trong giai đoạn này, công ty nào có tiền mặt để đầu tư thì sẽ có đà để phát triển trong tương lai. Song, hiện tại, rõ ràng Ba Vì không phải là đối thủ xứng tầm với Vinamilk, kẻ đáng gờm nhất chính là TH true Milk.

Nhưng cũng phải nhìn nhận rằng, về bề dày, TH true Milk cần có thời gian để có được "cơ ngơi" như Vinamilk, đơn vị được các chuyên gia đánh giá, hiện có hệ thống phân phối chỉ đứng sau Unilever Việt Nam (tính đến cuối năm 2011 có hơn 178.000 điểm bán lẻ trên toàn quốc và 240 nhà phân phối).

Ngoài ra, nếu chỉ xét ở phạm vi kênh phân phối truyền thống (tiệm tạp hóa, chiếm hơn 80% sản lượng tiêu thụ của ngành sữa và là kênh phân phối chính), Vinamilk chiếm ưu thế khi đầu tư hàng chục ngàn tủ mát, tủ đông tại các tiệm tạp hóa phục vụ các sản phẩm lạnh như: sữa chua, sữa thanh trùng...

Tính đến ngày 30/9/2012, Vinamilk đã đầu tư hơn 70 tỷ đồng cho hạng mục này. Với những con số ấn tượng này, các đối thủ trong ngành muốn "lật ngược thế cờ" và giành giật 39% thị phần của Vinamilk không phải là chuyện dễ.

TH true Milk ngay lần đầu tiên tham gia thị trường đã "đánh" vào các yếu tố mới như: nguyên chất, ít đường và có đường; đồng thời định giá thành cao hơn cả Vinamilk. Chính điều này đã tạo nên thành công cho TH true Milk.

Còn với thương hiệu mới tại Ba Vì, ông Minh cho biết sẽ nhắm vào yếu tố "cảm xúc" và khơi gợi tình yêu của người tiêu dùng đối với người nông dân.

"Ba Vì là thương hiệu chỉ hỗ trợ cho nông dân ở Ba Vì, trong khi thương hiệu mới sẽ mang tầm quốc gia", ông Minh chia sẻ. Đồng thời, vị đại diện của IDP cũng cho hay, chiến lược của Ba Vì sẽ nhằm vào mục đích tăng trưởng nhanh, mạnh và ít tốn kém.

Đi tìm câu trả lời: Vì sao Starbucks không chọn đối tác Việt Nam?

Được thành lập năm 1956, tập đoàn này hiện có 760 cửa hàng, cung cấp dịch vụ rất đa dạng, bao gồm các nhà hàng Trung Quốc, Âu, Á, chuỗi nhà hàng Nhật Bản. Trung bình chuỗi cửa hàng của Maxim Hồng Kông phục vụ 630.000 khách mỗi ngày.

Ngay đầu tháng 2, Starbucks sẽ mở cửa hàng đầu tiên ở Việt Nam tại TP. Hồ Chí Minh. Nếu việc công ty này đặt địa điểm đầu tiên tại TP. Hồ Chí Minh là hoàn toàn dễ hiểu thì đối tác được Starbucks chọn lựa khi tiến công vào Việt Nam lại khá bất ngờ. Đó là tập đoàn Hồng Kông Maxim’s Group.

> Starbucks vào Việt Nam: Thì sao!?
> Xét về yếu tố cốt lõi, Starbucks "dở tệ"
> Xu hướng marketing 2013 dưới góc nhìn các CMO

Như vậy, không giống như nhiều thương hiệu fastfood khác khi đến Việt Nam thường áp dụng biện pháp nhượng quyền thương mại (franchise) hay liên kết, liên doanh với một đối tác trong nước, Starbucks đã lựa chọn một công ty nước ngoài.

Điều này cho thấy chiến thuật khôn ngoan của công ty này khi xâm nhập từng thị trường riêng lẻ. Đối với các quốc gia chưa có thói quen dùng cà phê như Trung Quốc, Ấn Độ, Starbucks lựa chọn liên kết với một số nhà cung cấp trong nước để dễ dàng xâm nhập vào thị trường.

Với thị trường đã có nền văn hóa cà phê mạnh như Việt Nam, Starbucks lại lựa chọn một đối tác nước ngoài. Có thể thấy ưu tiên của tập đoàn này khi tìm kiếm đối tác tại Việt Nam là một doanh nghiệp có khả năng quản lý chuỗi - điều mà DN Việt Nam còn yếu kém.

Việc lựa chọn một đối tác nước ngoài cho thấy ưu tiên của Starbucks khi tìm kiếm đối tác tại Việt Nam là một doanh nghiệp có khả năng quản lý chuỗi - điều mà DN Việt Nam còn yếu

Trong khi đó, điểm qua một số thông tin có thể thấy đối tác của Starbucks có quy mô và năng lực quản lý chuỗi mà hiếm doanh nghiệp trong nước nào đạt được.

Đây cũng là tập đoàn đưa Starbucks đến Hồng Kông và Macao. Vào Hồng Kông từ năm 2000, sau hơn 10 năm phát triển, hiện tại Starbucks đã có 110 cửa hàng nằm ở những trung tâm thương mại, khu vực giải trí xuyên suốt Hồng Kông và Macao.

Tập đoàn này còn có nhiều chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh, bánh ngọt, cà phê.

Thương hiệu bánh trung thu Hồng Kông Maxim’s Mooncakes là thương hiệu bánh trung thu số 1 Hồng Kông từ năm 1998 đến nay.

Việc chọn lựa một đối tác có thâm niên hợp tác lâu năm, đồng thời có nhiều kinh nghiệm trong việc vận hành, quản lý chuỗi, Starbucks đang cho thấy mình đã tìm hiểu kỹ càng thị trường Việt Nam. Cuộc chiến tranh giành thị phần giữa Starbucks và các nhãn hiệu khác như HighLand, Gloria Jean, the Coffe bean hứa hẹn sẽ ngày càng khốc liệt.

Cùng tìm hiểu về "Tuyệt chiêu" của Uni - President: Biến cửa hàng thành siêu thị

Việc chuỗi cửa hàng President thâm nhập thị trường siêu thị Đài Loan đã được tính toán trong thời gian dài. Chủ tịch Wang cho biết công ty đã sớm nhận thấy việc chỉ dựa vào các cửa hàng tiện lợi không đủ để hỗ trợ cho các hoạt động phát triển thương mại khác của công ty. Từ đó, họ dần quan tâm đến phát triển các khu mua sắm.

Đây không phải là lần đầu tiên Uni - President hiện thực hóa ý tưởng này. Cuối tháng 7/2008, tập đoàn này đã phải gánh chịu thất bại trong ngành kinh doanh mới ở Đài Loan khi đối tác Mark & Spencer công bố sẽ đóng 3 cửa hàng của họ tại Đài Loan. Sau đó, Uni - President này tiếp tục hợp tác với nhà kinh doanh siêu thị lớn nhất vùng Kansai của Nhật Bản - Hệ thống siêu thị Hankyu Hanshin, để mở một siêu thị tại khu Dream Mall tại Cao Hùng.

Với một người khổng lồ trong mảng kinh doanh cửa hàng tiện dụng như Uni - President, việc tham gia vào thị trường siêu thị đất chật người đông của Đài Loan quả là một thử thách không hề dễ dàng.

Hút khách với thương hiệu lớn

Trung tâm thương mại Hankyu Hanshin tập trung nhiều thương hiệu lớn

Sự ra đời của Hankyu Hanshin đã khuấy động thị trường bán lẻ Đài Loan bởi phương thức tiếp cận mới của nó, đó là sự ra mắt nhãn hiệu trang phục thường ngày Uniqlo dưới dạng các "cửa hàng nằm trong cửa hàng". Chiến thuật này đã cho thấy một xu thế mới của các nhà bán lẻ siêu thị ở Đài Loan đang theo sát bước chân của người láng giềng Nhật Bản nhằm tạo hình ảnh "sang trọng mà hợp túi tiền" cho thời trang.

Trung tâm thương mại Hankyu giành cả tầng B1 với diện tích gần 1.500m2 cho cửa hàng của Uniqlo, trở thành trung tâm đầu tiên triển khai mô hình "cửa hàng trong cửa hàng" tại Đài Loan.

Allwell Chou, Phó Chủ tịch công ty Công nghệ Đa phương tiện Fubon, đơn vị đã mở siêu thị Momo vào đầu tháng 10 năm nay và có kế hoạch chuyển tới lô A10 của khu buôn bán Xinyi trong 3 năm tới, cho rằng các siêu thị đang đáp ứng nhu cầu của thị trường và người tiêu dùng nói chung, dần dần phát triển theo hai hướng. Một là đi theo mô hình của ShinKong Mitsukoshi và Sogo, chuyên bán các mặt hàng cao cấp và mỹ phẩm. Hướng còn lại là các nhà kinh doanh nhấn mạnh vào việc cung cấp những mặt hàng "sang trọng mà hợp túi tiền".

"Trung tâm thương mại Omotesando của Nhật Bản không chỉ có những cửa hàng lộng lẫy. Rất nhiều cửa hàng của Zara, H&M, Forever 21, Nike và Apple, những mặt hàng phục vụ số đông người dân cũng hiện diện tại đây". Ông Chou nhấn mạnh rằng kể cả đại lộ mua sắm mới nổi với cái tên Champs - Elysees của Tokyo cùng với khu buôn bán Giza lâu đời cũng không nằm ngoài xu thế đó. Icky Lee, Phó Chủ tịch CK Watch& Jewelry, Đài Loan, người vừa trở về từ một chuyến công tác tại Mỹ cũng có cảm giác về một sự thay đổi đang diễn ra trên quy mô toàn cầu. "Khủng hoảng tài chính đã biến những vật dụng xa xỉ thành một xu thế rộng khắp trên thế giới". Đó là xu thế được giới trẻ những người tôn thờ sự cá tính trong thời trang.

Việc chuỗi cửa hàng President thâm nhập thị trường siêu thị Đài Loan đã được tính toán trong thời gian dài. Chủ tịch Wang cho biết công ty đã sớm nhận thấy việc chỉ dựa vào các cửa hàng tiện lợi không đủ để hỗ trợ cho các hoạt động phát triển thương mại khác của công ty. Từ đó, họ dần quan tâm đến phát triển các khu mua sắm.

Cơ cấu chung hiệu quả

Việc nhượng quyền thương hiệu Starbucks, Mr.Donut và Afternoon Tea tại Đài Loan và Trung Quốc sẽ giúp lợi nhuận năm nay của President vượt mức 10 tỷ Đài tệ, mang lại thành công mới cho tập đoàn, bên cạnh danh hiệu Tập đoàn Thực phẩm và Nước uống lớn nhất Đài Loan. Hai đối tác thân cận nhất của President là Comestibles Master Co. và Wowprime đều có doanh số trên 5 tỷ Đài tệ vào năm 2009. Louis Chang - Jen, Phó Chủ tịch phụ trách kinh doanh thực phẩm và đồ uống, cho biết trong tương lai những nhãn hiệu này sẽ còn phát triển mạnh hơn nữa khi có sự hợp nhất cơ cấu vào đầu năm nay.

Khoảng 50 công ty thuộc sự quản lý của President đã tiến hành hợp nhất các phòng ban của mình thành một cơ cấu chung, gồm 10 đơn vị chịu trách nhiệm về quan hệ công chúng, nhân lực, quản lý chung, quảng cáo tiếp thị, tài chính, hệ thống thông tin... Duy chỉ có các ban kế hoạch dự án và kinh doanh là giữ nguyên cho mỗi công ty. Việc vận hành hợp nhất cùng với uy tín của các nhãn hiệu nước ngoài đã giúp President bớt việc thành lập các công ty mới tại thị trường nội địa.

Tuy còn có nhiều ý kiến trái ngược về ảnh hưởng của Siêu thị Uni - President Hankyu lên toàn ngành bán lẻ của Đài Loan, nhưng nhiều chuyên gia như ông Chou Pao - wen, Trưởng bộ phận xúc tiến bán hàng của ShinKong Mitsokoshi, vẫn lạc quan cho rằng mô hình này sẽ thúc đẩy sự phát triển của toàn ngành siêu thị nói chung và thu hút thêm nhiều khách hàng ngoài phạm vi Đài Bắc và Đài Loan.

Khám phá sự việc đại gia công nghệ “đổi ngựa giữa dòng”

Không khó để nhận ra, các hãng công nghệ đều đưa ra nhận định rằng, Việt Nam và Đông Nam Á đang là thị trường công nghệ thông tin sôi động và có sự thay đổi rất nhanh. Điều đó có nghĩa rằng, các lãnh đạo mới của các thương hiệu này được kỳ vọng rất lớn và nhiệm vụ của họ rất nặng nề. Thị trường Việt Nam luôn được nhiều tập đoàn công nghệ thông tin đánh giá là thị trường điểm, vì thế áp lực doanh số, hiệu quả hoạt động ngày càng lớn.

Liên tiếp nhiều đại gia ngành công nghệ thông tin “đổi tướng” đang cho thấy sự khốc liệt, sức ép lớn trong lĩnh vực này tại Việt Nam.

Điểm chung của các sự kiện thay tướng tại các đại gia công nghệ liên tiếp diễn ra gần đây là việc thay nhân sự cấp cao không phải là hết nhiệm kỳ, hoặc bổ nhiệm lại, mà theo tính chất “thay ngựa giữa dòng”.

Mới đây, IBM đã bổ nhiệm ông Tan Jee Toon làm Tổng giám đốc IBM Việt Nam, thay ông Võ Tấn Long (ông Long chuyển sang phụ trách các dự án đặc biệt của IBM ASEAN). Trước đó, cuối năm 2008, IBM Việt Nam cũng đột ngột dùng ông Võ Tấn Long thay ông Nguyễn Việt Hoàng khi ông Hoàng mới đương nhiệm vị trí Tổng giám đốc IBM tại Việt Nam được 5 tháng.

Tương tự, Tập đoàn Lenovo cũng thông báo việc bổ nhiệm ông Nguyễn Minh Sơn làm Tổng giám đốc Lenovo Việt Nam. Ông Sơn đã từng giữ nhiều vị trí quản lý cấp cao tại các công ty IBM, Siemens và gần đây nhất là Samsung. Nhiệm vụ của ông Sơn trên cương vị mới là chịu trách nhiệm tăng trưởng doanh số, cũng như phát triển kinh doanh cho các mảng khách hàng dự án, doanh nghiệp nhỏ và vừa và nhỏ, người tiêu dùng cá nhân.

Một thương hiệu công nghệ khác là Qualcomm cũng bổ nhiệm ông Thiều Phương Nam vào vị trí Tổng giám đốc khu vực Việt Nam, Lào và Campuchia, với cấp bậc Giám đốc Cấp cao phụ trách Phát triển kinh doanh khu vực Đông Nam Á và Thái Bình Dương vào cuối tháng 12/2012.

Đối với các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam, mới đây, MV Corp đã bổ nhiệm bà Nguyễn Thục Anh, nguyên Phó tổng giám đốc VTC được bổ nhiệm thay ông Đỗ Mạnh Tuân làm Tổng giám đốc MVCorp.

Trước đó, việc thay tướng tại Tập đoàn FPT khiến dư luận xôn xao khi ông Trương Gia Bình, Chủ tịch HĐQT tiếp quản “chiếc ghế nóng” của ông Trương Đình Anh.

Gần như các đại gia công nghệ đều không bình luận nguyên nhân về việc đổi tướng, nhưng có thể nhận ra thông điệp phát đi trong các bản thông cáo. Các bản thông cáo đều đánh giá cao những người tiền nhiệm và nhấn mạnh việc thay đổi nhân sự cấp cao là để phù hợp với nhu cầu phát triển mới.

Một lãnh đạo tiền nhiệm của một công ty đa quốc gia tiết lộ, nguyên nhân chủ yếu dẫn đến sự thay đổi nhân sự cấp cao tại các đại gia công nghệ là do áp lực lớn về doanh số, việc quản lý, điều hành kinh doanh chưa đạt kỳ vọng. Một phần khác là do doanh nghiệp đó có sự thay đổi về chiến lược, công nghệ phát triển để có sự cạnh tranh mạnh trong tương lai.

Ông John Stefanac, Chủ tịch Tập đoàn Qualcomm khu vực Đông Nam Á và Thái Bình Dương cho biết, việc bổ nhiệm ông Thiều Phương Nam là phù hợp với giai đoạn phát triển của thị trường viễn thông hiện nay. Còn tại IBM, ông Tan Jee Toon sẽ phụ trách toàn bộ các hoạt động và thúc đẩy thành công của IBM tại thị trường Việt Nam. Bên cạnh đó, theo bà Cordelia Chung, Giám đốc IBM ASEAN, ông Jee Toon sẽ hỗ trợ công cuộc phát triển và đổi mới sáng tạo của Việt Nam thông qua chiến lược Thành phố Thông minh hơn của IBM.

Lĩnh vực công nghệ thông tin luôn có sự cạnh tranh khốc liệt và việc thay đổi nhân sự diễn ra xoành xoạch. Có tập đoàn 2 năm thay 3 tổng giám đốc. Những chiếc ghế nóng CEO tại các tập đoàn công luôn phải đối mặt với nhiều thách thức, khó khăn không dễ vượt qua. Nếu không chứng minh được năng lực qua tăng trưởng về doanh thu, lợi nhuận những cuộc thay tướng vẫn sẽ tiếp tục diễn ra trong năm 2013, một năm được dự báo rất sóng gió với lĩnh vực công nghệ thông tin.

Câu chuyện về sự nghiệt ngã hàng không tư nhân

Như vậy, khối tư nhân chỉ còn lại Air Mekong và VietjetAir và cuộc chiến giành thị phần giữa 2 hãng này cũng khá khốc liệt. Cuối năm 2011, VietjetAir chính thức bay thương mại nhưng rút kinh nghiệm của Air Mekong, Hãng không đi theo chiến lược ngách mà phát triển ngay trục bay Bắc Nam.

Những thông tin mới nhất về Air Mekong đang khiến nhiều người đánh cược với nhau rằng liệu hãng này có đi theo vết xe đổ của Indochina Airlines.

Air Mekong chọn cách đi vào ngách sâu của thị trường, sau đó sẽ từ ngách để tạo ra trục.

Tháng 10/2010, hãng hàng không tư nhân Air Mekong chính thức bay thương mại với biểu tượng sếu đầu đỏ cùng kỳ vọng Hãng sẽ vượt qua được cái “dớp” một năm của Indochina.

Tuy nhiên, hiện Air Mekong đã bộc lộ nhiều vấn đề bất thường khiến Hãng này chưa kịp đỏ nay đang chuyển dần sang đen.

Đầu tiên là quyết định trả lại ghế của nguyên Tổng Giám đốc Lương Hoài Nam hồi tháng 11/2012 khiến dư luận đồn đoán rằng Air Mekong có nguy cơ sẽ sớm bước vào tâm bão khủng hoảng.

Hôm 3/1/2013, Tổng Giám đốc Công ty Xăng dầu Hàng không (Vinapco) Hoàng Mạnh Tuấn cho biết, trong quý IV/2012, Công ty đã 8 lần gửi văn bản tới Air Mekong để thúc nợ tiền xăng do không trả đúng hạn và vượt mức bảo lãnh của ngân hàng.

Tuy nhiên, tâm điểm chú ý đang dồn vào thông báo của Hãng đến các đại lý về việc tạm ngừng bay từ ngày 28/2 tới đây nhằm chuyển sang đội máy bay mới (A320 hay B737).

Đây chính là nút thắt của vấn đề vì thông thường các Hãng cần chuẩn bị lịch bay ít nhất từ 3-6 tháng. Lịch bay có liên quan tới nhiều khâu khác nhau như tiếp thị, đặt giữ chỗ, xuất vé, phục vụ mặt đất, sắp xếp phi hành đoàn, kiểm soát không lưu...

Do vậy, việc đợi nước đến chân mới nhảy như Air Mekong là hoàn toàn bất thường.

Một vấn đề khác lớn hơn là liệu tình hình tài chính hiện nay có cho phép Hãng thuê đội máy bay mới thay cho 4 chiếc Bombardier. 4 chiếc này vốn đang đứng trước nguy cơ có thể bị đối tác SkyWest (Mỹ) thu hồi vào cuối tháng 2 tới.

Thông tin từ trang web centerforaviation.com (CAPA) cho thấy, trong quý IV/2011, SkyWest đã lỗ 1,7 triệu USD từ khoản đầu tư 10 triệu USD vào Air Mekong và dự kiến khoản lỗ sẽ lớn hơn năm 2012.

Trước đây, Air Mekong từng nộp đơn lên Bộ Giao thông Vận tải xin phép bán 30% cổ phần cho SkyWest. Tuy nhiên, với tình trạng thua lỗ này, chuyện đối tác Mỹ không còn mặn mà với lời đề nghị của Air Mekong là điều dễ hiểu.

Mới đây, Air Mekong đã ký thỏa thuận hợp tác chiến lược để Eximbank góp 11% vốn, tăng vốn điều lệ lên 600 tỉ đồng. Tuy nhiên, chắc chắn Ban lãnh đạo Eximbank sẽ phải soi thật kỹ tình hình hoạt động của Air Mekong trước khi ra bất kỳ quyết định giải ngân nào cho khoản đầu tư vốn chưa hề thấy đầu ra này.

“Nếu Indochina của nhạc sĩ Hà Dũng ngốn hết 400 tỉ đồng chỉ trong 1 năm thì tôi đồ rằng Air Mekong đã có thể đốt gấp đôi con số này trong 27 tháng qua”, một chuyên gia từng làm việc cho Vietnam Airlines tiết lộ.

Những diễn tiến mới nhất cho thấy, nhiều khả năng kịch bản nợ dây dưa với các đơn vị cung cấp dịch vụ như xăng dầu, phục vụ mặt đất; chờ huy động thêm vốn; chờ thuê máy bay; chờ lịch bay mới... sẽ xảy ra như trường hợp của Indochina Airlines trước đây.

Kết cục là sau 4 lần thất hứa, Hãng này đã chính thức khép cánh nhưng hiện vẫn còn nợ tiền xăng dầu của Vinapco.

Cửa vẫn hẹp

Ông Đoàn Quốc Việt, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Air Mekong

Ông Đoàn Quốc Việt, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Air Mekong, từng nói rằng, ông là người thích sự mạo hiểm. Đây chính là lý do để ông quyết định tiến vào ngành hàng không, một lĩnh vực mới toanh so với những ngành nghề kinh doanh truyền thống của Tập đoàn mẹ BIM như du lịch, khách sạn, hạ tầng đô thị, thủy sản, muối.

Từ ngẫu hứng thích mạo hiểm và cũng rút kinh nghiệm từ bài học của Indochina, ông Việt đã vạch ra chiến lược “đánh du kích”.

Chúng tôi sẽ gom thật tốt sau đó mới tính đến chuyện làm trục. “Nghĩa là Air Mekong sẽ đi vào ngách sâu của thị trường, sau đó sẽ từ ngách để tạo ra trục”, ông này nói.

Để tránh cạnh tranh với Vietnam Airlines và các hãng khác, Air Mekong đã phát triển các đường bay từ Hà Nội và TP.HCM tới những điểm du lịch biển đảo và khu vực miền Trung và Tây Nguyên như Phú Quốc, Côn Đảo, Buôn Ma Thuột, Vinh, Pleiku, Quy Nhơn, Đà Lạt.

Tuy nhiên, sau hơn 2 năm hoạt động, chiêu “đánh du kích” đã dần bộc lộ nhiều bất cập và ngày càng lỗ vì thu không đủ chi. Bốn chiếc Bombardier CRJ-900, dung lượng 90 ghế/chiếc, nhưng Air Mekong phải chi không dưới 4 tỉ đồng/ngày để nuôi toàn bộ hoạt động của Hãng.

“Kinh doanh hàng không được ví như cái máy đốt tiền vì trăm đầu vào, nhưng chỉ có một đầu ra là tiền bán vé. Nhưng cuộc chiến giá vé giữa các hãng cũng khá căng thẳng”, ông Lê Song Lai, nguyên Tổng Giám đốc Jetstar Pacific, bộc bạch.

Thị trường hàng không nội địa hiện có 5 hãng khai thác gồm Vietnam Airlines, Jetstar Pacific, Vasco, Air Mekong và VietjetAir. Tổng khách hàng đạt hơn 12 triệu khách/năm, mức tăng trưởng bình quân trên 15%/năm.

Nếu so tỉ lệ hiện chưa tới 10% người dân trong nước có khả năng bay so với mức hơn 90% của Úc thì tiềm năng phát triển của ngành là còn khá lớn. Nhưng chỉ có những người trong cuộc, nhất là khối tư nhân, mới có thể thấu hiểu nội tình.

Điểm qua tình hình kinh doanh hàng không nội địa hiện nay sẽ thấy, nhóm Vietnam Airlines, Vasco và Jetstar Pacific chiếm gần 80% thị trường. Trong đó, ngoài Vasco, mới đây Vietnam Airlines đã nhận chuyển nhượng gần 70% cổ phần Jetstar Pacific từ tay Tổng Công ty Đầu tư và Kinh doanh vốn Nhà nước (SCIC).

Thương vụ này được đánh giá là có lợi cho cả 2 vì Vietnam Airlines được tăng thêm thị phần nội địa, còn Jetstar Pacific từ ngày bay dưới cánh của anh cả này đã có dấu hiệu khởi sắc.

Sau hơn 1 năm khai thác, VietjetAir đã phát triển với đội bay lên tới 5 chiếc A320 cùng mạng bay nội địa gồm 9 điểm đến. Ngày 10.2 tới đây, Hãng sẽ chính thức bay quốc tế từ TP.HCM tới Bangkok và theo kế hoạch sẽ mở tiếp các đường bay giá rẻ đến Trung Quốc và Hàn Quốc ngay trong năm 2013.

Mặc dù đây là một bước đột phá lớn, nhưng với chi phí khủng để vận hành bộ máy hằng ngày mà nặng nhất là thuê đội bay 5 chiếc A320, các cổ đông chính của VietjetAir là Savico và HD Bank đang phải gồng mình với những khoản lỗ trong năm đầu hoạt động.

Vì vậy, VietjetAir buộc phải bay quốc tế càng sớm càng tốt để cắt lỗ như chiến lược đã từng vạch ra khi quyết định bán 30% cổ phần cho AirAsia.

Câu chuyện của Air Mekong đang khiến những người trong ngành tiếp tục đặt câu hỏi về tính hấp dẫn của hàng không tư nhân tại Việt Nam.

Câu chuyện của Indochina Airlines hay Air Mekong tương tự như Kingfisher Airlines. Hãng hàng không tư nhân của Ấn Độ đang thiếu tiền mặt trầm trọng với số nợ lên tới hơn 7 tỉ Rupee.

Mới đây, Hãng này đã đứng đầu nhóm các công ty trong nước tham gia tác động đến chính sách của Chính phủ liên quan tới việc cho phép các hãng hàng không nước ngoài được đầu tư trực tiếp vào Ấn Độ.

Tại Việt Nam, trong lúc chờ đợi các chuyển biến tích cực từ chính sách vĩ mô, ngành hàng không tư nhân tiếp tục là cánh cửa hẹp đối với những người trong cuộc lẫn các nhà đầu tư mới.

Cùng tìm hiểu về Jetstar Pacific: Lỗ 5 năm, vẫn phải làm

Vì thế, trong việc báo cáo các việc liên quan đến chính sách với Bộ Giao thông Vận tải, kể cả cấp cao hơn là Chính phủ, chúng tôi cũng đề cập đến vấn đề này. Cần phải có sự rút kinh nghiệm, kinh tế thị trường cạnh tranh là mình khuyến khích nhưng không thể không có quản lý Nhà nước, để rút ra bài học như bất động sản.

Liệu sau khi chuyển đổi sang khai thác hoàn toàn bằng đội bay mới, sử dụng Airbus A320, bài toán kinh doanh của hãng hàng không giá rẻ Jetstar Pacific sẽ như thế nào?

Tại buổi họp báo ngày 13/1 về việc chuyển đổi sang đội bay mới, các lãnh đạo Jetstar Pacific, ông Dương Trí Thành, Chủ tịch Hội đồng Quản trị và ông Lê Hồng Hà, Tổng giám đốc Jetstar Pacific đã giải đáp về chiến lược kinh doanh và “con đường sắp tới” của Jetstar Pacific.

Ông Lê Hồng Hà: Trước đây, khi Jetstar thành lập và khai thác, có hai dòng máy bay là Boeing 737-400 thế hệ cũ và Airbus A320. Việc cùng lúc khai thác hai dòng máy bay khiến cho hãng phải tổ chức lực lượng sản xuất để phục vụ cả hai loại máy bay, vì thế đã làm cho chi phí cao hơn, trong đó chi phí cả người lái cho Boeing 737-400 và người lái Airbus 320 để duy trì hai đội bay.

Thứ hai, do đội máy bay Boeing 737-400 đã cũ và gây ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ của Jetstar Pacific trong thời gian khai thác vừa qua. Do vậy, sau khi chuyển đổi cổ đông với Vietnam Airlines tại Jetstar Pacific thì các cổ đông, HĐQT quyết định thay đổi toàn bộ đội máy bay của mình sang một dòng Airbus A320, cùng với cả đội bay của Jetstar Group thì sẽ tiết kiệm được chi phí của Jetstar Pacific, đồng thời sử dụng chung được nguồn lực Jetstar Group và sự hỗ trợ của cổ đông Vietnam Airlines với kinh nghiệm khai thác từ dòng máy bay này.

Đội máy báy A320 trẻ tuổi hơn với số năm là 5-6 năm tuổi trong cả tuổi đời khai thác là 25 năm. Đội bay trẻ hơn, mới hơn và tiết kiệm được chi phí cho Jetstar Pacific để hãng nâng cao được hiệu quả kinh doanh hơn.

* Cụ thể, chi phí chuyển đổi đội bay của Jetstar Pacific là bao nhiêu?

Ông Lê Hồng Hà: Trong đội bay Boeing 737-400, một số máy bay đến hạn trả lại nhà cho thuê, có 3 chiếc là bắt buộc phải trả sớm hơn so với hợp đồng đã ký. Trong 6 tháng cuối năm 2012, chúng tôi đã phải tập trung nhiều nguồn lực cả về tài chính và vật lực để đàm phán, trao đổi với nhà cho thuê để chấm dứt hợp đồng.

Việc trả đội máy bay cũng tốn rất nhiều thời gian và chi phí. Bình quân mỗi máy bay phải chuyển trả và làm thủ tục chuyển trả là mất 1,5 - 2 triệu USD và tổng cộng 8 - 10 triệu USD trên tổng số 5 máy bay chuyển trả.

Sẽ… “xuất ngoại”

* Trong bối cảnh thị trường hàng không cạnh tranh khá khốc liệt, trong khi bức tranh nhu cầu thị trường vẫn là một màu xám, vậy kế hoạch phát triển đội bay của Jetstar Pacific sẽ được tính toán như thế nào?

Ông Lê Hồng Hà: Chúng tôi xác định 2013 vẫn là một năm còn nhiều khó khăn và vì thế Jetstar Pacific có những điều chỉnh lại chiến lược của mình là chậm lại một chút để củng cố lực lượng đảm bảo hiệu quả hoạt động của hãng trong năm 2013 và ổn định khai thác 5 chiếc Airbus 320.

Sau đó chúng tôi tiếp tục phát triển kế hoạch đội bay mà cổ đông đã phê duyệt, theo đó cuối năm 2015 sẽ có 15 chiếc, nghĩa là trong năm 2014 và 2015, mỗi năm chúng tôi phát triển đội bay khoảng 5 chiếc.

* Thị trường nội địa đang rất khó khăn, thậm chí hãng VietJet Air đã “xuất ngoại”kinh doanh. Liệu tới đây, Jetstar Pacific có tính đến xuất ngoại để duy trì phát triển, cạnh tranh không?

Ông Lê Hồng Hà: Phải nói là ngay từ đầu năm 2013, thị trường hành khách yếu hơn rất nhiều so với cùng kỳ đầu năm 2012, dù điều này đã diễn ra từ cuối năm 2012. Qua số liệu tổng hợp thị trường hành khách đi lại trên các đường bay nội địa trong vòng 10 ngày đầu năm thì các hãng đâu đó đã sụt cỡ khoảng 7 - 10 điểm so với cùng kỳ năm ngoái.

Năm 2013, để tập trung củng cố, khai thác hiệu quả, chúng tôi cũng sẽ khai thác quốc tế. Vì thị trường nội địa có những khó khăn do nhu cầu đi lại của hành khách chậm lại một chút, nên tuyến bay quốc tế sẽ đảm bảo cho sự phát triển của Jetstar Pacific và đem lại hiệu quả khai thác đường bay của hãng.

Dự kiến cuối tháng 3 đầu lịch bay mua hè thì chúng tôi sẽ khai thác đường bay từ Tp.HCM đến Singapore, từ Singapore tới Jakarta (Indonesia) và ngược lại, với tần suất dự kiến là 1 chuyến/ngày.

* Tại sao Jetstar Pacific lại chọn tuyến đường bay này?

Ông Dương Trí Thành: Thị phần Vietnam Airlines trên đường bay này hiện khoảng là 15%. Đây là thị trường rất mở. Còn tại sao không bay các tuyến khác thì chúng tôi đang đánh giá đường bay này là có hiệu quả nhất để bắt đầu.

Cũng xin nhắc lại trước đây Jetstar Pacific cũng đã bay Đài Loan, Hồng Kông nhưng hết sức không hiệu quả nên dừng, bây giờ bay trở lại, vì thế cũng không hẳn xuất ngoại.

Cùng với việc đây là thị trường mở, nhiều tiềm năng, ngoài ra còn có Jetstar Asia có cơ sở, chương trình marketing,… mình tham gia vào thì thuận lợi.

Tôi phải nhắc lại, năm 2013 chỉ còn 5 chiếc máy bay là bước lùi nhỏ của Jetstar Pacific, nhằm để cân đối với thị trường đang khó khăn, tập trung cho các bước sau. Với kế hoạch bay quốc tế, chúng tôi sẽ nghiên cứu triển khai bay tất cả các đường trong khu vực Đông Nam Á.

5 năm kinh doanh, vẫn chưa có lãi

Có thực tế, trước khi “về” Vietnam Airlines, Jetstar Pacific gặp rất nhiều khó khăn, nhưng sau khi “chuyển về”, hãng có đã những chương trình khuyến mại giá rẻ với số lượng lớn, giá gây sốc, trong khi các hãng khác thì càng bay càng lỗ. Có những ý kiến cho rằng, việc “chuyển” Jetstar Pacific về Vietnam Airlines và hãng này là cổ đông chi phối chính, thì mục đích chính là để đưa Jetstar Pacific trở thành hãng hàng không đi cạnh tranh với các đối thủ khác về mặt giá cả…

Ông Dương Trí Thành: Khẩu hiệu của Jetstart Group là “giá rẻ mỗi ngày, mọi người cùng bay”, và chưa vào đây thì họ đã thế. Khi vào đây cách đây 4 năm chưa có VietJet, chưa có Air Mekong thì họ vẫn thế.

Năm 2012, các chương trình khuyến mại, quảng cáo của Jetstar Pacific gần như là dừng, tập trung chính là tái cấu trúc nội bộ, đặc biệt đội tàu bay, để chuẩn bị và hôm nay, coi như Jetstar Pacific khai trương lại.

Việc khai thác thị trường và các chính sách thương mại bên cạnh chiến lược dài hạn tiến tới hiệu quả, có một nội dung là xây dựng thị trường để đưa ra sản phẩm và làm quen với thị trường.

Tôi khẳng định con đường của tất cả các hàng không giá rẻ là tạo ra sản phẩm rẻ nhất và do đó bán được giá thấp nhất có thể, từ đó tạo động lực vào phân khúc thị trường mà sức mua chưa được đầy đủ, như hình đáy của tháp mà đáy là lớn nhất.

Ví dụ như bài học phát triển của hãng hàng không giá rẻ Malaysia AirAsia trong mấy năm vừa qua, và mô hình này làm ăn rất tốt.

Còn để xây dựng thương hiệu, sản phẩm và thị trường thì phải có đầu tư và tất cả các hãng có sự chuẩn bị bao nhiêu năm thì phải chờ đợi. Vì thế, câu chuyện rất lớn là nguồn tài chính và cổ đông có đủ tiềm năng để theo đuổi không.

Nếu nhà đầu tư không có đủ tiềm năng, tiềm lực mà dừng giữa đường thì những hệ lụy cho người tiêu dùng là đầu tiên, bao nhiêu người mua vé bị bơ vơ…

Bốn năm qua Jetstar Pacific luôn luôn lỗ, và năm vừa rồi chúng tôi tiếp quản nhưng vẫn tiếp tục lỗ rất lớn. Quyết tâm của chúng tôi trong năm 2013 là giảm lỗ, tiến tới hòa, và hy vọng khi khai thác đường bay quốc tế có hiệu quả thì sẽ bắt đầu có lãi.

* Nghĩa là đường bay nội địa vẫn chưa thể có lãi?

Ông Dương Trí Thành: Tôi khẳng định hệ thống đường bay nội địa năm nay là chưa cân đối được với giá đang bán và với chi phí đầu vào mặc dù đã rất cố gắng giảm những cái có thể giảm. Riêng chi phí xăng dầu chiếm tới 40% của tổng chi phí khai thác.

Nói chung, với hệ thống đường bay nội địa thì cả Vietnam Airlines, cả Jetstar Pacific, VietJet Air, Air Mekong là đều đang tình trạng xây dựng thị trường và lỗ, chưa bù đắp được và cọi như vẫn đang ở giai đoạn đầu tư.

Vì thế, bài toán hiệu quả của cạnh tranh và tại sao lỗ rồi mà vẫn phải làm, mà không phải lỗ thì bán tống bán tháo, vì nó vẫn là mô hình hoạt động kinh doanh và trên con đường đó thì giải pháp, đầu tư vào là vấn đề dài hạn và chiến lược, không phải nay vào mai lại đi.

* Vậy xin hỏi thật, khoản lỗ rất lớn của Jetstar Pacific sau khi Vietnam Airlines tiếp quản đến nay là bao nhiêu?

Ông Dương Trí Thành: Nói chung là lỗ lớn. Còn tổng số thế nào thì phải chờ tổng hợp kiểm toán và tôi cho rằng đây là một thông tin tài chính và thương mại nhạy cảm. Dù gì khi Jetstar Pacific được tiếp quản là rất khó khăn và khó khăn tới mức trước phải xem lại về mặt tổ chức điều hành và trao lại cho người đúng nghề quản lý.